.gif?rand=5490)
Ο Ben W. Heineman, Jr., ως επικεφαλής του νομικού τμήματος της General Electric επί σχεδόν είκοσι χρόνια, υπήρξε μέλος της Ηγετικής Ομάδας που προσπάθησε να συνδυάσει την Υψηλή Αποδοτικότητα με την Ηθική Ακεραιότητα. Κανείς δεν ήταν τόσο απαιτητικός με την κατάκτηση των Οικονομικών Στόχων όσο ο Τζακ Γουέλτς ή ο διάδοχός του, ο Τζεφ Ίμελτ. Όμως και οι δύο γνώριζαν πόσο εύκολο ήταν για τους εργαζομένους σε όλες τις κλίμακες της Ιεραρχίας να υποκύψουν στον πειρασμό να “μαγειρέψουν” τα νούμερα με πλάγιους ή ακόμη και παράνομους τρόπους. Αν δεν χαλιναγωγηθούν αυτές οι εσωτερικές πιέσεις -που γίνονται ακόμη πιο έντονες από το κλίμα διαφθοράς στις Αναδυόμενες Αγορές, τις απαιτήσεις των Πελατών και τον αδίστακτο Ανταγωνισμό- η κατάσταση μπορεί να οδηγηθεί σε διεφθαρμένο καπιταλισμό.
Στις σημερινές συνθήκες -με τις αλλαγές στο Νομοθετικό και Κανονιστικό Πλαίσιο, τις προσδοκίες των Μετόχων και τον έλεγχο που ασκούν τα ΜΜΕ- ένα σοβαρό ολίσθημα μπορεί να αποδειχθεί καταστροφικό. Τα πρόστιμα, οι ποινές, και οι διακανονισμοί είναι πλέον της τάξης των εκατοντάδων εκατομμυρίων (ή δισεκατομμυρίων) δολαρίων και απέχουν πολύ από τα αντίστοιχα πρόστιμα της προηγούμενης δεκαετίας. Και ακόμη χειρότερα, σε ορισμένες περιπτώσεις μία εταιρεία μπορεί να καταρρεύσει ολοσχερώς.
Η Αποδοτικότητα με Ακεραιότητα υπήρξε στόχος των μεταρρυθμίσεων στο πεδίο της Διακυβέρνησης, όμως το βάρος έπεσε σχεδόν αποκλειστικά στο ρόλο των Διοικητικών Συμβουλίων. Φυσικά, όταν η σήψη βρίσκεται στην κορυφή, ο Έλεγχος πρέπει να προέλθει από το Διοικητικό Συμβούλιο. Όμως για την GE, όπως και για τις περισσότερες εταιρείες, η έννοια της διακυβέρνησης δεν περιορίζεται στην επιλογή των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου και στον καθορισμό της αμοιβής του Διευθύνοντος Συμβούλου, ούτε στην περιοδική αξιολόγηση των κινδύνων και των ευκαιριών. Το σημαντικότερο ζήτημα είναι η ευθύνη – ξεκινώντας από το επίπεδο του Διευθύνοντος Συμβούλου μέχρι τη βάση: Πώς η Ανώτερη Διοίκηση θα αναπτύξει μία κουλτούρα απόδοσης που θα στηρίζεται σε άκαμπτη ακεραιότητα και θα καλύπτει όλη την έκταση ενός σύνθετου οργανισμού; Τα «ναρκοπέδια» της διαφθοράς που μπορούν να πλήξουν τις περισσότερες εταιρείες βρίσκονται παντού και όχι μόνο στα γραφεία των ανώτερων στελεχών.
Πιστεύω ότι έχει έρθει η ώρα να μετατοπίσουμε το βάρος στον τρόπο που η ανώτερη ηγεσία της εταιρείας θα μπορέσει να συνδυάσει την υψηλή αποδοτικότητα με την άκαμπτη ακεραιότητα σε όλα τα επίπεδα, σε ένα περιβάλλον που αλλάζει με ξέφρενους ρυθμούς και συχνά είναι αφιλόξενο. Πρόκειται για ένα κοπιαστικό, σύνθετο, καθημερινό έργο, το οποίο δύσκολα μπορεί να φέρει τους επιθυμητούς καρπούς. Η GE στην πορεία της διδάχθηκε τα δικά της σκληρά μαθήματα, ορισμένες φορές ερχόμενη αντιμέτωπη με φαινόμενα διαφθοράς που πέρασαν απαρατήρητα για μεγάλα χρονικά διαστήματα.
Στη συνέχεια, θα δούμε πώς η GE προσπάθησε να αναπτύξει μία κουλτούρα που συνδυάζει την Άκαμπτη Ακεραιότητα και την Υψηλή Απόδοση χρησιμοποιώντας μία σειρά θεμελιωδών αρχών και βασικών πρακτικών. Θα εξετάσουμε πώς η εταιρεία κατέβαλε συνεχείς προσπάθειες βελτίωσης των συστημάτων και των διαδικασιών της, εργαζόμενη παράλληλα για να καλλιεργήσει μία Κουλτούρα που θα δίνει Κίνητρο στα Στελέχη και στους Εργαζόμενους να κάνουν το σωστό, ακόμη και στο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον της GE.
Θεμελιώδεις αρχές και βασικές πρακτικές
Τελικά, αυτό που στηρίζει την Υψηλή Απόδοση με την άκαμπτη ακεραιότητα είναι η Κουλτούρα της εταιρείας. Τα στελέχη και οι εργαζόμενοι αγωνίζονται με θέρμη να πετύχουν τους υψηλούς οικονομικούς στόχους με θεμιτούς και δεοντολογικούς τρόπους, όχι μόνο γιατί φοβούνται μήπως τιμωρηθούν, αλλά γιατί οι αξίες και οι θεσμοί της εταιρείας είναι τόσο εδραιωμένοι και αποδεκτοί και το μήνυμα της ακεραιότητας τόσο ισχυρό, ώστε τα περισσότερα στελέχη και οι περισσότεροι εργαζόμενοι θέλουν να νικήσουν με τον σωστό τρόπο.
«Επικοινωνώντας» σθεναρά τις κατευθυντήριες αρχές, οι Ηγέτες της εταιρείας μπορούν να βοηθήσουν στην ανάπτυξη αυτής της Κουλτούρας. Ταυτόχρονα όμως, είναι απαραίτητο να εφαρμόσουν ορισμένες πρακτικές που έχουν χειροπιαστά αποτελέσματα και να χρησιμοποιήσουν σημαντικούς πόρους για να κάνουν σαφές το μήνυμα. Όταν ξεκινήσαμε τις προσπάθειές μας, γνωρίζαμε ότι δεν θα αλλάζαμε την ανθρώπινη φύση, αλλά αντλώντας διδάγματα από τα παθήματά μας, θα μπορούσαμε να περιορίσουμε στο ελάχιστο τις αντιδεοντολογικές συμπεριφορές. Με βάση την εμπειρία μου στην GE και πολλές συζητήσεις που είχα με στελέχη άλλων πολυεθνικών, πιστεύω ότι οι παρακάτω αρχές και πρακτικές -ιδιαίτερα καθώς επηρεάζουν και ενισχύουν η μία την άλλη- είναι καθοριστικές για τη δημιουργία μίας κουλτούρας Υψηλής Απόδοσης και Άκαμπτης Ακεραιότητας.
Συνεπής και Ακλόνητη Ηγεσία
Σε κανέναν τομέα της εταιρικής ζωής η ακλόνητη στάση της ηγεσίας δεν είναι τόσο σημαντική, όσο στη δέσμευση για τη δημιουργία μίας Κουλτούρας Ακεραιότητας. Και τίποτα δεν καταδεικνύει τόσο αποτελεσματικά αυτή τη δέσμευση, όσο η συνέπεια της προσωπικότητας των Ηγετών, της δημόσιας και ιδιωτικής τους εικόνας, και των άμεσων και έμμεσων ενεργειών τους. Οι εταιρείες συντονίζονται με σχεδόν υπερφυσικό τρόπο στην υποκριτική Ηγεσία. Το κάλεσμα για απόδοση και ακεραιότητα μπορεί να διαβρωθεί από το κυνικό σχόλιο ενός στελέχους, από το κλείσιμο του ματιού και το κούνημα του κεφαλιού που δίνει άτυπη συναίνεση στην ανάρμοστη συμπεριφορά, από τις προσωπικές ενέργειες (ανεντιμότητα, έλλειψη ειλικρίνειας) που έρχονται σε αντίθεση με τις εταιρικές αξίες. Είναι θεμελιώδες: Μία κουλτούρα που θέτει υψηλά στάνταρ για τους εργαζόμενους, απαιτεί την εφαρμογή των ίδιων υψηλών στάνταρ από το Διευθύνοντα Σύμβουλο και από όλα τα στελέχη.
Το σημαντικότερο καθήκον του Διευθύνοντα Συμβούλου είναι να ξεκαθαρίσει στα ανώτερα στελέχη ότι δεν θα ελεγχθούν μόνο για την απόδοση αλλά και για τα ολισθήματά τους – και ότι οι αξιωματικοί θα κριθούν αυστηρότερα από τους απλούς φαντάρους. Ο Τζεφ Ίμελτ άνοιγε και έκλεινε κάθε ετήσια συνάντηση των 820 ανώτερων στελεχών της GE, κάνοντας αναφορά στις βασικές δεοντολογικές αρχές της εταιρείας: «Το θεμέλιο της επιτυχίας της GE ήταν η αναγνώριση της θεμιτής και δεοντολογικής μας συμπεριφοράς από όλους τους μετόχους. Το κυνήγι της κατάκτησης των επιχειρηματικών μας στόχων σε καμιά περίπτωση δεν δικαιολογεί τη χρήση πλάγιων μέσων.
Η τήρηση αυτής της αρχής αποτελεί ευθύνη όλων των στελεχών που βρίσκονται σ’ αυτή την αίθουσα».
Η προειδοποίηση ήταν σαφής: «Ένα σοβαρό ολίσθημα και πήρες πόδι».
Τα ανώτερα στελέχη της GE γνώριζαν καλά ότι δεν ήταν λόγια του αέρα. Σχεδόν κάθε χρόνο ένα ανώτερο στέλεχος που εσκεμμένα ή από απερισκεψία παραβίαζε τους εταιρικούς κανόνες, έχανε τη θέση του. Για παράδειγμα, σε μία αναπτυσσόμενη χώρα, ένας Μάνατζερ απολύθηκε γιατί συνεργάστηκε με ανεξάρτητους διανομείς, γνωστούς για ανάρμοστες επιχειρηματικές συμπεριφορές, χωρίς προηγούμενη έρευνα.
Δεν είναι λίγες οι φορές που η απόφαση για την απομάκρυνση ενός στελέχους έχει βαρύ κόστος για την εταιρεία.
Στο προηγούμενο παράδειγμα, ο Μάνατζερ που απολύθηκε είχε βαθιά γνώση και τεράστια εμπειρία σε μία ιδιαίτερα απαιτητική και δύσκολη αγορά.
Το μήνυμα είναι ακόμη πιο έντονο όταν ένα ανώτερο στέλεχος απομακρύνεται όχι γιατί δεν ακολούθησε τους βασικούς κανόνες, αλλά γιατί δεν κατόρθωσε να δημιουργήσει την κατάλληλη κουλτούρα. Γνωρίζω δύο τέτοια παραδείγματα. Και στις δύο περιπτώσεις, ύποπτες ή σκοτεινές ενέργειες παρέμειναν συγκαλυμμένες επί σειρά ετών γιατί ικανοποιούσαν τις απαιτήσεις δύσκολων πελατών. Το πρώτο περιστατικό συνέβη στα τέλη της δεκαετίας του ’80 και αφορούσε απάτη σε ένα συμβόλαιο προμηθειών στη Μέση Ανατολή.
Το δεύτερο περιστατικό συνέβη στο ξεκίνημα της δεκαετίας που διανύουμε. Ένας πελάτης από την Ασία, ζήτησε από την GE -και αυτή υποχώρησε- να παραποιήσει κάποια έγγραφα που ο πελάτης έπρεπε να καταθέσει στις Ελεγκτικές Αρχές της χώρας του.
Και στις δύο περιπτώσεις, όταν τα παραπτώματα ήρθαν στο φως, η πρώτη ενέργεια της ηγεσίας της GE ήταν να διερευνήσει το συμβάν, να διευθετήσει το ζήτημα με τις κυβερνήσεις, να βελτιώσει τα προβληματικά συστήματα (καθορίζοντας τον τρόπο αντιμετώπισης των εξωτερικών πιέσεων που δέχονται τα στελέχη για αντικανονικές ενέργειες και θεσπίζοντας αποτελεσματικότερους ελέγχους), και να τιμωρήσει τους χαμηλόβαθμους εργαζόμενους που αποδείχθηκε ότι ενεπλάκησαν στα συμβάντα. Όμως το μεγαλύτερο πρόβλημα -και ένα από τα σημαντικότερα διλήμματα δεοντολογίας που αντιμετωπίσαμε- ήταν πώς να χειριστούμε τους διευθυντές των συγκεκριμένων μονάδων. Οι ίδιοι δεν είχαν προσωπική γνώση των ενεργειών των υφισταμένων τους, και η ανώτερη διοίκηση τους θεωρούσε ικανούς και ηθικούς Μάνατζερ. Ωστόσο, αποφασίσαμε ότι είχαν αποτύχει στο έργο τους εφόσον δεν εντόπισαν τις ατασθαλίες παρ’ όλο που συνέβαιναν για μεγάλο χρονικό διάστημα (περισσότερο από πέντε χρόνια) και εμπλέκονταν μεγάλος αριθμός εργαζομένων (20 με 30).
Στον πυρήνα αυτών των ατασθαλιών βρισκόταν ένα σοβαρό έλλειμμα κουλτούρας. Η ετυμηγορία ήταν η απόλυση των Διευθυντών και των δύο μονάδων. Το μήνυμα ήταν σαφές. Η GE δεν θα ανεχόταν Μάνατζερ που δεν θα φρόντιζαν για την ανάπτυξη μίας Κουλτούρας Ακεραιότητας.
του Ben W. Heineman, Jr., Harvard Business Review (Classics, Μάνατζμεντ / Επιστημονικό Marketing Management)
