Πρώην Πρόεδρος και CEO, Hewlett Packard
Το Πιο Δύσκολο Μέρος της Ηγεσίας; Στρατηγική και Όραμα: Το Να Μπορεί Κανείς Να Δει Αυτό Που Έρχεται Και Να πάρει Τολμηρές Αποφάσεις Βασισμένες Σε Αυτό Το Όραμα
Η μεγάλη αλλαγή, λέει η Fiorina, απαιτεί μια καθοριστική μάζα ανθρώπων που θα παραταχθεί πίσω από ένα όραμα και από τολμηρές αποφάσεις. Αυτό δε σημαίνει απαραίτητα πλειοψηφία, ούτε και ομοφωνία. Όταν η Fiorina ανέλαβε την HP, ήταν μια εταιρεία των $40δισ. που είχε περιγραφεί (από τον απερχόμενο CEO) ως πολύ μεγάλη, αργοκίνητη και υπερ-πολύπλοκη για να αναπτυχθεί. Ένα από τα αστεία στο Sillicon Valley σχετικά με τα ογκώδη μεγαθήρια ήταν ότι σε έναν γοργά αναπτυσσόμενο κόσμο, η στρατηγική είχε γίνει θέμα του «Έτοιμοι, Πυρ, Σκοπεύσατε», ενώ η HP διατηρούσε ακόμα τη στρατηγική του «Έτοιμοι, Σκοπεύσατε, Σκοπεύσατε…» και ένα λειτουργικό μοντέλο που έμεινε το ίδιο για εξήντα χρόνια. Η δουλειά της Fiorina, όπως της είπαν στο ραντεβού, ήταν να μεταμορφώσει την εταιρεία.
Επαναπροσδιορισμός Της Εταιρείας Μέσω Της Καθοριστικής Μάζας
Και το έκανε. Παρά την απομάκρυνσή της από το συμβούλιο της HP το 2005, κράτησαν τη στρατηγική της για αλλαγή και ανάμειξη της Compaq στην όλη δομή. Η HP έγινε η μεγαλύτερη εταιρεία σε infotech στον κόσμο το 2007. Ομόφωνα η άποψη ήταν ότι η Fiorina είχε πετύχει την καθοριστική μάζα ανθρώπων που χρειαζόταν για τη μεταμόρφωση μιας κατακερματισμένης εταιρείας που της έλειπε το πλαίσιο της δυναμικής ηγεσίας, αλλά που το τελευταίο εμπόδιο για να γίνει διορατική ήταν το Συμβούλιο, εξαιτίας του οποίου η Fiorina έχασε τη δουλειά της.
Με το Gateway να μην είναι πια στο προσκήνιο, τη Dell να περνάει δυσκολίες και την IBM να μεταφέρει το τμήμα PC στην κινεζική εταιρεία Lenovo, η άποψη είναι ότι η Fiorina είδε το μέλλον και αποδείχτηκε σωστή με τη στρατηγική της να συγχωνεύσει δύο από τους μεγαλύτερους παραγωγούς PC παγκοσμίως – τη HP και την Compaq. Η συγχωνευμένη εταιρεία ξεπέρασε την IBM ως τη μεγαλύτερη εταιρεία τεχνολογίας στον κόσμο και υποσκέλισε τη Dell ως την κυρίαρχη εταιρεία παραγωγής PC αντίστοιχα. Το πέτυχε με αυτό που λέμε εκ βάθους ηγεσία (embedded leadership).
Eκ Βάθους Ηγεσία Στο Σύστημα Του να έρθουν κοντά 1000 Φυλές
Η αγαπημένη ατάκα της Fiorina είναι από το Tao Te Ching: «Ο μεγάλος ηγέτης είναι αυτός του οποίου οι άνθρωποι λένε, «Το πετύχαμε μόνοι μας»». Η πεποίθηση της Fiorina ότι η ηγεσία πρέπει να εμποτιστεί στο σύστημα με σκοπό να μπορέσει να διατηρηθεί, από το να βασίζονται όλα σε ένα άτομο, μπορεί να εντοπιστεί ακόμα από τον καιρό που η Fiorina ήταν μαθήτρια στο MIT, το σπίτι του τρόπου σκέψης για τα συστήματα.
Το Πλαίσιο της Ηγεσίας στη HP που δημιούργησε για να εμποτίσει την ηγεσία στο σύστημα, και το οποίο παρέμεινε για πέντε χρόνια, το σκέφτηκε το ίδιο βράδυ που διορίστηκε. Άρπαξε ένα κομμάτι χαρτί και ζωγράφισε ένα τετράγωνο ονομάζοντας κάθε μία από τις τέσσερις γωνίες «Στρατηγική και Φιλοδοξία», «Δομή και Διαδικασίες», «Αμοιβές και Μετρική» και «Κουλτούρα και Συμπεριφορά».
Η HP έχει περιγραφεί ως «Οι Χίλιες Φυλές», η καθεμία υποστηρίζοντας ότι μπορεί να εφαρμόσει τον «Τρόπο της HP», με πέντε CEOs μιας θρυμματισμένης δομής της HP να βρίσκονται στο συμβούλιο και ο κάθε ένας να μιλάει για την «εταιρεία μου» αντί να βλέπει τη HP σαν ένα σύνολο. Η Fiorina χρησιμοποίησε το Πλαίσιο της Ηγεσίας για να απελευθερωθεί από αυτόν τον κατακερματισμό και να δημιουργήσει «μία μοναδική, δυναμική εταιρεία παρά τις χίλιες φυλές».
Ενθάρρυνση Των «Πολεμιστών της Αλλαγής» Σε Όλα Τα Επίπεδα
Για να μεταμορφώσει την εταιρεία, η Fiorina άρχισε να προάγει «την ηγεσία σε πολλά επίπεδα και από πολλούς ανθρώπους», διαρκώς προωθώντας το μήνυμα ότι η HP χρειάζεται μια καθοριστική μάζα «Πολεμιστών της Αλλαγής» και ότι για να «ανέβουν» στην εταιρεία, οι μάνατζερ θα έπρεπε να αρχίσουν να παίρνουν ρίσκα για να προωθήσουν καινοτομίες στην αγορά. Η λήψη αποφάσεων, ακόμα και λάθος, οδηγούσε στην προαγωγή. Το να κάθεσαι αναπαυτικά και να μανατζάρεις το status quo (ή το ‘stagnant quo’, όπως το έχουν αποκαλέσει κάποιοι, εννοώντας το κατεστημένο) έγινε εμπόδιο καριέρας στη HP.
Εισάγετε Νέα Εργαλεία Ηγεσίας
Ξεκίνησε τη διαδικασία χρησιμοποιώντας βίντεο με πελάτες που εξηγούσαν τι χρειαζόταν να γίνει. Στη συνέχεια αξιοποίησε την υπάρχουσα περηφάνια για να κερδίσει ανθρώπους και να χρησιμοποιήσει την απόφαση του ατόμου για να διορθώσει τα λάθη που εντόπισαν οι πελάτες, τα οποία συνοψίστηκαν ως «Σας σεβόμαστε, αλλά είστε αργοί, βραδείς και δύσκολοι στις συναλλαγές».
Τα εργαλεία που χρησιμοποίησε για να εμποτίσει την ηγεσία περιέλαβαν ‘The Rules of the Garage’, έναν επαναπροσδιορισμό της διάσημης κουλτούρας ‘garage tinkering’ της HP να εστιάζει σε δραστικές ιδέες που θα μπορούσαν γρήγορα να μεταφερθούν στην αγορά για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των καταναλωτών και τη δημιουργία ενός νέου μέτρου, το ‘TCE’ ή αλλιώς Total Customer Experience (η Ολοκληρωτική Εμπειρία του Πελάτη). Η επιτυχία θα μπορούσε να μετρηθεί με το κατά πόσο ο πελάτης ήταν ευχαριστημένος σύμφωνα με το TCE. Ξεσηκώνοντας τη Μετρική της εταιρείας για να προάγει δείκτες όπως η ικανοποίηση του πελάτη, η Fiorina ανάγκασε τους υπόλοιπους στην εταιρεία να ξεκολλήσουν τα μάτια τους από τα προηγούμενα αποτελέσματα τριμήνου. Το αποτέλεσμα αυτής της νέας στρατηγικής ηγεσίας ήταν ότι τα αποτελέσματα τριμήνου σύντομα άρχισαν να ανεβαίνουν από μόνα τους.
Βιογραφικό
Στα είκοσι τρία της η Carly Fiorina είχε εγκαταλείψει τη Νομική, χωρίς την παραμικρή ιδέα για το τι θα κάνει στη ζωή της. Είκοσι δύο χρόνια μετά το περιοδικό Fortune την ονόμασε «Την Πιο Δυναμική Γυναίκα Στις Επιχειρήσεις» και στρατολογήθηκε για να γίνει CEO της Hewlett Packard με την εντολή να «ταράξει τα νερά». Και έτσι η ιστορία της έγινε πολύ ενδιαφέρουσα. Η Carly Fiorina ήταν η πρώτη, και από ότι φαίνεται, η μόνη γυναίκα για να οδηγήσει 20 επιχειρήσεις σύμφωνα με το Fortune. Πέτυχε παρόλο που ήταν «ξένη» με το χώρο – δεν ήταν ούτε μηχανικός ούτε ένας άνδρας σε μια βιομηχανία που κυριαρχείται από τα δύο παραπάνω. Η ηγεσία της στη HP έφτασε στο αποκορύφωμά της με τη ρηξικέλευθη απόκτηση μετά από πραγματικά σκληρό ανταγωνιστικό της Compaq, την οποία ακολούθησε ένα φιλόδοξο σχέδιο μεταμόρφωσης.
Παρόλα αυτά, το Φεβρουάριο του 2005, στις μανούβρες του Διοικητικού Συμβουλίου που δημοσιοποιήθηκαν, η Fiorina εκδιώχτηκε από Πρόεδρος και CEO, σε μια μάχη με μέλη των ιδρυτών της εταιρείας. Η επιτυχία που επακολούθησε τη HP θα μπορούσαμε να πούμε ότι ήταν αποτέλεσμα του βραχυπρόθεσμου οράματός της και των τολμηρών στρατηγικών της κινήσεων, οι οποίες είχαν ξεσηκώσει μεγάλης κλίμακας κριτική εκείνη την εποχή.
Πριν από αυτό, η Carly Fiorina πέρασε 20 χρόνια σχεδόν στους AT&T και Lucent Technologies, όπου είχε τη διεύθυνση IPO του Lucent, και συνεπώς βελτιώθηκε σε σχέση με τη θητεία της στους AT&T. Διετέλεσε επίσης μέλος στα συμβούλια των Cisco Systems, Kellog Company και Merck. Μετά την αποχώρησή της από τη Hewlett Packard, η Fiorina έγινε Διευθύντρια του Revolution Health Group, μέλους του συμβουλίου στην εταιρεία για την ασφάλεια των υπολογιστών Cybertrust, Πρόεδρος του External Advisor Board (Συμβουλίου Εξωτερικών Συμβούλων) της CIA και μέλος του συμβουλίου της Taiwan Semiconductor Manufacturing Company.
