του Tomas Chamorro-Premuzic*
Σε πολλούς τομείς της βιομηχανίας, το περιβάλλον εργασίας έχει αλλάξει δραματικά τα τελευταία 100 χρόνια έχοντας μεταπηδήσει από την εμφάνιση των πρώτων γραμμών παραγωγής και του Φορντισμού στις διαπροσωπικές σχέσεις, παρόμοιες με αυτές που έχουν οι εταιρείες με τον καταναλωτή. Όχι «θέσεις εργασίας», αλλά μια ουσιαστική σταδιοδρομία. Όχι «ρόλους», αλλά μια αίσθηση σκοπού. Η αφοσίωση αντικαταστάθηκε από την παραγωγικότητα, η εργασία έγινε πιο ανταποδοτική και διασκεδαστική, οι συνάδελφοι – φίλοι, και η ισορροπία εργασίας-προσωπικής ζωής μετατράπηκε στην ενσωμάτωση της επαγγελματικής ζωής στην προσωπική. Βέβαια ακόμη και στις πιο καλοπληρωμένες θέσεις εργασίας, οι εργοδότες εξακολουθούν να προσπαθούν να μετατρέψουν τους εργαζόμενους τους σε μηχανές υψηλής απόδοσης. Η ελπίδα, τουλάχιστον για τα πιο απαιτητικά αφεντικά, είναι πως η τεχνολογία θα τους δώσει τη δυνατότητα να μετρούν, να προβλέπουν και να διαχειρίζονται την απόδοση της δουλειάς των εργαζομένων τους, όχι μόνο στα τηλεφωνικά κέντρα και στις θέσεις εργασίας σε εργοστάσια παραγωγής, αλλά και σε πολύπλοκες θέσεις εργασίας με υψηλές απαιτήσεις γνώσεων και δημιουργικότητας. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα, το 75% των οργανισμών με 100 ή περισσότερους εργαζόμενους πιστεύουν ότι η ενσωμάτωση των χαρακτηριστικών των εργαζομένων (ικανότητες, δεξιότητες και προσωπικότητα) στις τακτικές διαχείρισης των ταλέντων τους είναι «κρίσιμης σημασίας» (με μόνο το 25% να πιστεύουν ότι τα κατάφεραν να το υλοποιήσουν). Η άνοδος των φορητών γκάτζετ, από τα FitBits έως το Google Glass και τα Apple Watches, θα επιτρέπουν στους εργοδότες να συλλέγουν ακόμα περισσότερα στοιχεία σχετικά με το προσωπικό τους έχοντας όμως να αντιμετωπίσουν τρία σημαντικά εμπόδια.
- Το πρώτο αφορά τις ανησυχίες των εργαζομένων για τη διαχείριση των ιδιωτικών δεδομένων τους. Αν και οι περισσότεροι οργανισμοί έχουν νόμιμο δικαίωμα να συλλέγουν δεδομένα των εργαζομένων, θέλουν η γνώση που αποκτούν από τις δραστηριότητες αυτές έρχεται με μεγάλο αντίτιμο καθώς θίγει το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζομένων τους. Όπως έχουν υποστηρίξει μεγάλοι λάτρεις των δεδομένων, οι ανησυχίες αυτές θα μπορούσαν να προληφθούν, αν οι εργοδότες αναγκαζόντουσαν να πάρουν συναίνεση από τους εργαζόμενους, να συλλέγουν ανώνυμα τα δεδομένα ατομικού επιπέδου και να επιτρέπουν στους υπαλλήλους να ελέγχουν τα δικά τους δεδομένα. Ωστόσο, τα μέτρα αυτά είναι κάπως ασύμβατα με το στόχο συλλογής «φυσικών» δεδομένων απόδοσης, ακόμα και όταν οι εργοδότες καταφέρουν να τα εφαρμόσουν, οι ανησυχίες των εργαζομένων μπορεί και να μην εξαφανιστούν.
- Το δεύτερο εμπόδιο είναι η έλλειψη εμπειρίας. Αν και οι γνώσεις που παρέχονται από τα Big Data συνήθως απαιτούν μικρή ανθρώπινη παρέμβαση, οι μάνατζερς πρέπει να είναι σε θέση να καταλαβαίνουν τι σημαίνουν αυτές οι γνώσεις και το πώς θα μπορούσαν να αλλάξουν τις διοικητικές τους τακτικές. Με άλλα λόγια, τα δεδομένα παρέχουν χρήσιμες απαντήσεις μόνο αν τεθούν οι σωστές ερωτήσεις. Αυτό το εμπόδιο μπορεί να ξεπεραστεί εκπαιδεύοντας τους μάνατζερς στις νέες τεχνολογικές τάσεις, καθώς και στις σύγχρονες μεθόδους οργανωσιακής ψυχολογίας, με άλλες παρόμοιες παρεμβάσεις να απαιτούν πολύ χρόνο και μεγάλες επενδύσεις.
- Το τρίτο και τελευταίο εμπόδιο είναι η οργανωσιακή πολιτική. Ακόμη και αν τα διευθυντικά στελέχη γνωρίζουν πώς να αξιοποιούν στο έπακρο τα Big Data, και ακόμη κι αν οι εργαζόμενοι συμφωνούν να συμμετάσχουν σε αυτή τη διαδικασία που θυμίζει σενάριο του Τζωρτζ Όργουελ, θα εξακολουθεί να υπάρχει διαφορά μεταξύ του τι πρέπει να κάνουν οι οργανώσεις, και του τι κάνουν στην πράξη. Η διαφορά αυτή προκαλείται από τις αόρατες δυνάμεις της εξουσίας που διέπουν κάθε οργανισμό. Σε έναν ορθολογικό κόσμο, η διοίκηση βάσει στοιχείων θα είχε εδώ και καιρό αναδειχθεί ως ισχυρό αντίδοτο στο νεποτισμό και σ τις υποσυνείδητες προκαταλήψεις, αλλά στον παράλογο κόσμο των ανθρώπων, τα γεγονότα και τα δεδομένα σπάνια είναι αρκετά για να επιλύσουν την ένταση μεταξύ ατομικών και συλλογικών συμπεριφορών ή να καταργήσουν τις ζημιογόνες δυναμικές της κοινωνικής αλληλεπίδρασης.
Γι’ αυτό είναι ίσως πολύ νωρίς να παρασυρθούμε από τις τεχνολογίες διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Από τη μία, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η τεχνολογία έχει βελτιώσει την ικανότητά μας να ποσοτικοποιούμε κάθε πτυχή της ανθρώπινης συμπεριφοράς, καθώς επίσης τι κάνουμε, και τι δεν κάνουμε, στη δουλειά. Από την άλλη, έχουμε ακόμη πολύ δρόμο μέχρι τη μετατροπή των ανθρώπων σε παραγωγικές μηχανές εργασίας. Η τεχνολογία γενικά κάνει τα πράγματα πιο γρήγορα και πιο φθηνά, αλλά δημιουργεί επίσης ανησυχίες ιδιωτικότητας, απαιτεί πρόσθετη εκπαίδευση και βυθίζεται στις ίδιες οργανωσιακές πολιτικές που μαστίζουν κάθε νέα πρωτοβουλία.
*Ο Tomas Chamorro-Premuzic είναι καθηγητής επιχειρησιακής ψυχολογίας στο University College του Λονδίνου και συγγραφέας του «Conf idence: Overcoming Low SelfEsteem, Insecurit y, and Self-Doubt».
