Η έρευνα της Zenger Folkman καταδεικνύει ότι πολλά ηγετικά στελέχη διστάζουν να ασκήσουν αρνητική κριτική στους συνεργάτες και τους υφισταμένους τους. Σύμφωνα με το Center for Creative Leadership (CCL), αυτό οφείλεται σε κάποια κοινά λάθη που κάνουμε όταν δίνουμε feedback, τα οποία καθιστούν τη διαδικασία δυσάρεστη και αναποτελεσματική. Αποφεύγοντάς τα, οι ηγέτες μπορούν να περάσουν με επιτυχία το μήνυμα στον αποδέκτη και ταυτόχρονα να λειτουργήσουν ως πρότυπο για τη διάδοση της σωστής διαδικασίας απόδοσης feedback σε όλο τον οργανισμό.
1. “Σάντουιτς” θετικών και αρνητικών σχολίων. Όταν θέλουν να δώσουν αρνητικό feedback, συχνά οι μάνατζερ ξεκινούν με ένα θετικό σχόλιο, συνεχίζουν με την αρνητική κριτική και καταλήγουν με ένα ακόμα θετικό σχόλιο. Αν και η τακτική αυτή γίνεται με ευγενείς προσθέσεις, είναι αναποτελεσματική, γιατί δημιουργεί σύγχυση στον αποδέκτη και φαίνεται ανειλικρινής. Τα αρνητικά σχόλια πρέπει να γίνονται ξεχωριστά από τα θετικά. Σύμφωνα με το CCL, ο καλύτερος τρόπος είναι να εκφράζεται ξεκάθαρα το αρνητικό feedback και στη συνέχεια να δίνεται στον εργαζόμενο ο απαραίτητος χώρος και χρόνος για να το επεξεργαστεί και να το αποδεχθεί.
2. Η κριτική αφορά στο άτομο και όχι στις ενέργειές του. Το feedback δεν πρέπει να δίνεται με τη μορφή της επίκρισης ή της επίπληξης, με όρους “σωστού” και “λάθους”. Σχόλια της λογικής “δεν είσαι καλός ομαδικός παίχτης” δημιουργούν αυτόματα άμυνες, με αποτέλεσμα το άτομο να αναλώνεται σε επιχειρήματα για να αναστρέψει την εικόνα για τον εαυτό του, αντί να ακούσει προσεκτικά και να γίνει συζήτηση. Τη συζήτηση, επίσης, δυναμιτίζει η χρήση των λέξεων “πάντα” και “ποτέ”, καθώς σίγουρα ο αποδέκτης θα μπορεί να ανατρέξει σε περιστατικά όπου λειτουργούσε διαφορετικά.
3. Το feedback είναι αόριστο. Είτε πρόκειται για θετικά είτε για αρνητικά σχόλια, οι γενικότητες (π.χ. “είσαι καλός ηγέτης”, ή “δεν επιδεικνύεις κοινή λογική” δεν έχουν κανένα αποτέλεσμα για την εξέλιξη του αποδέκτη, καθώς δεν ενθαρρύνουν ούτε αποτρέπουν κάποια συγκεκριμένη δράση ή συμπεριφόρα.
4. Ψυχαναλύονται τα κίνητρα πίσω από τη συμπεριφορά. Όταν το feedback δεν περιορίζεται στην περιγραφή της συμπεριφοράς, αλλά ερμηνεύει τα κίνητρα που την οδηγούν (π.χ. ζήλια για ένα συνάδελφο, burnout από τον όγκο δουλειάς, προσωπικά προβλήματα), τότε εύλογα αντιμετωπίζεται με δυσαρέσκεια ή θυμό και χάνει το νόημά του.
5. Ελλοχεύει απειλή για το μέλλον του εργαζόμενου. Όταν η κριτική υπονοεί ότι διακυβεύεται η θέση του ατόμου, δεν ενθαρρύνει θετικές συμπεριφορές ούτε επισημαίνει αρνητικές. Δημιουργεί ένα μάλλον τοξικό μείγμα εχθρότητας και φόβου. Για αυτό και το ιδανικό είναι να μην εντάσσεται στο πλαίσιο συζητήσεων για αμοιβές/προαγωγές.
6. Βασίζεται σε απόψεις τρίτων. Η αναφορά σε ισχυρισμούς τρίτων για τη συμπεριφορά του ατόμου (π.χ. “μου λένε ότι καταπιέζεις τα μέλη της ομάδας σου”) δεν αποτελεί παραγωγικό feedback. Στην καλύτερη περίπτωση, ο αποδέκτης θα αναρωτηθεί γιατί αισθάνεται έτσι η ομάδα του ή ποιοι μιλάνε πίσω από την πλάτη του. Στη χειρότερη, θα αισθανθεί προδομένος που το μαθαίνει από τρίτο – ιδίως αν είναι ανώτερος – και θα θυμώσει με τους ανθρώπους του. Σε κάθε περίπτωση, δεν θα εστιάσει στην ουσία της παρατήρησης.
7. Διαρκεί πολύ. Συχνά όταν δίνουμε feedback, δεν ξέρουμε πότε να σταματήσουμε. Δίνουμε συμβουλές, μοιραζόμαστε προσωπικές εμπειρίες και προτείνουμε λύσεις στο “πρόβλημα”. Στην πραγματικότητα, ο αποδέκτης χρειάζεται προσωπικό χρόνο για να κατανοήσει και να αφομοιώσει με τον δικό του ρυθμό την πληροφόρηση που μόλις έλαβε.
8. Εκφράζεται λανθασμένα. Το feedback πρέπει να είναι ξεκάθαρο και να εκφράζεται με θετικό τρόπο, στοχευμένα στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Κατά συνέπεια, όταν δίνεται με τη μορφή ερώτησης (π.χ. “θα μπορούσες να είσαι πιο προσεκτικός στην επόμενη συνάντησή μας” ή ως χιούμορ (π.χ. “καλό απόγευμα” σε κάποιον που καθυστέρησε 15′ στο πρωινό meeting) είναι υπερβολικά έμμεσο και δεν εξηγεί την επιθυμητή συμπεριφορά, ούτε τη σημασία της.
