.gif?rand=6943)
Της Ψυχολόγου Έλενας Τερζίογλου
Η επιστήμη αποτελείται από μοντέλα που αφορούν σε «τρόπους αντίληψης του κόσμου» και αντιπροσωπεύουν μια σειρά εναλλακτικών λύσεων. Τα πιο περιεκτικά μοντέλα που έχουν μεγαλύτερη επίδραση συνιστούν τα παραδείγματα. Κατά τον Kuhn η ιστορία των ιδεών της επιστήμης αποτελείται από σειρά μοντέλων ή παραδειγμάτων τα οποία αναθεωρούνται και αντικαθίστανται από άλλα. Κάθε παράδειγμα αποτελεί το πλαίσιο παρατήρησης και θεωρητικής διεργασίας για ορισμένο χρονικό διάστημα, και εν καιρώ αντικαθίσταται από μια καινούργια θεωρία, μια καινούργια εικόνα που δίνει μια άλλη οπτική και είναι χρήσιμη για την επίλυση άλλων προβλημάτων.
Το κυρίαρχο κάθε φορά παράδειγμα έχει τεράστια επίδραση στην επιστημονική δραστηριότητα. Καθορίζει ποια δεδομένα είναι σημαντικά και πραγματικά, ποιες μέθοδοι είναι έγκυρες και που πρέπει ο επιστήμονας να τοποθετηθεί σε σχέση με το αντικείμενο της μελέτης του. Τα παραδείγματα εμπνέουν πίστη γιατί θεωρούνται μοντέλα πραγματικότητας. Στην περίοδο της ακμής, σχεδόν όλοι οι επιστήμονες του εκάστοτε τομέα λειτουργούν υπό την επίδραση του μοντέλου. Υπάρχει κοινή συναίνεση όσον αφορά στις επιστημονικές υποθέσεις, τις μεθοδολογικές προσεγγίσεις και τα όρια παρατήρησης που το μοντέλο ορίζει. Καθώς η περίοδος ακμής περνά, καινούργια δεδομένα και καινούργιες ιδέες εμφανίζονται εκτός των ορίων που ορίζει το παράδειγμα.
Τότε αρχικά γίνεται μια προσπάθεια διεύρυνσης των εννοιών και ορίων του παλιού μοντέλου ούτως ώστε να συμπεριλάβει τα καινούργια δεδομένα και τις καινούργιες έννοιες. Αυτή η προσπάθεια μπορεί να λειτουργήσει για ένα διάστημα, κάποια στιγμή όμως είναι, σύμφωνα με τον Kuhn, απαραίτητη μια αλλαγή παραδείγματος (paradigm shift) για τη μελλοντική πρόοδο.
Ανάλογη πορεία φαίνεται να ακολουθεί και η επιστήμη του management όπου τις τελευταίες δεκαετίες παρατηρείται μια στροφή από ένα επαγγελματικό μοντέλο όπου διδάσκονταν συγκεκριμένες τεχνικές και δεξιότητες, σε ένα μοντέλο με πιο ευρεία επιστημονική βάση άρρηκτα συνδεδεμένο με την εμπειρική έρευνα -κάτι που φαίνεται και από την εμφάνιση πολλών καινούργιων επιστημονικών περιοδικών. Επίσης, ευρήματα ερευνών σχετικά με την αλλαγή αξιών στο management σε αναπτυσσόμενες οικονομίες υποδεικνύουν ότι οι νέοι μάνατζερ δίνουν έμφαση σε διαφορετικές αξίες και πρακτικές και ότι οι αξίες έχουν σημαντική επίδραση στις πρακτικές που ακολουθούνται. Ένας από τους παράγοντες που έχει συμβάλλει σε αυτές τις αλλαγές είναι το γεγονός ότι η τεχνολογία έχει γίνει αναπόσπαστο κομμάτι πολλών επιστημονικών πεδίων -παραδείγματος χάριν ο συνδυασμός των υπολογιστών και των επικοινωνιών δημιούργησε το Information Technology (IT). Σύμφωνα με έναν κλασικό ορισμό το management έχει να κάνει με τη διαχείριση ανθρώπων, υλικών, χρημάτων και μηχανών (“the four Ms”: men -and women, materials, money and machines). Σαφώς η έμφαση μετατίθεται ανάλογα με το πλαίσιο στο οποίο εργάζεται κάποιος. Ωστόσο σε κάθε έναν από αυτούς τους τομείς είναι πλέον απαραίτητη η συμβολή της τεχνολογίας. Ευρήματα μελετών υποδεικνύουν ότι οι περιβαλλοντικές και τεχνολογικές αλλαγές επηρεάζουν τόσο την συχνότητα των ρόλων και τις πρακτικές στο management όσο και την οικονομική παραγωγικότητα. Έτσι δύο από τα θέματα με τα οποία βρίσκονται αντιμέτωποι οι manager είναι η τεχνολογία ως κλειδί για την παραγωγικότητα και η αλλαγή ως γεγονός ζωής. Δεν είναι τυχαίος άλλωστε ο όρος «οργανωτική αμφιδεξιότητα» που αφορά στην ικανότητα μιας εταιρείας να «ευθυγραμμίζεται» και να διαχειρίζεται επαρκώς τις απαιτήσεις της αγοράς ενώ ταυτόχρονα να προσαρμόζεται στις περιβαλλοντικές αλλαγές.
Για να αλλάξει μια εταιρεία πρέπει να αλλάξουν οι άνθρωποι της. Αντίστοιχα για να βοηθήσει ο ηγέτης τα άτομα να αλλάξουν, πρέπει να κατανοήσει και τους ανθρώπους και όχι μόνο τις αλλαγές. Τα άτομα μαθαίνουν μόνο όταν οι ηγέτες τους αφομοιώνουν τις αλλαγές και τους τις επικοινωνούν μέσω δράσης. Για κάθε αλλαγή πάντα χρειάζεται ένα χρονικό διάστημα ώστε να μπορέσει το άτομο να προσαρμοστεί και, κυρίως, να την αφομοιώσει. Στα πλαίσια αυτής της προσαρμογής έχει διαμορφωθεί η άποψη ότι ίσως υπάρχει ένας «διαχωρισμός» των παλαιών manager από τους καινούργιους, σε σχέση με το ότι η «παλιά σχολή» των managers έχουν μάθει να κινούνται με έναν πιο σκληρό τρόπο στην αγορά από ότι οι νέοι manager οι οποίοι έχουν και το εφόδιο της γνώσης της τεχνολογίας από την αρχή. Ίσως ένας από τους λόγους για τους οποίους έχει διαμορφωθεί αυτή η θέση σχετικά με τους «παλιούς» και τους «νέους» να έχει να κάνει με τα συναισθήματα που προκαλούνται σε όλους μας όταν νοιώθουμε ότι είμαστε πίσω από τους άλλους, ειδικά σε έναν τόσο ανταγωνιστικό χώρο όπως είναι αυτός του management. Η αιφνίδια είσοδος της τεχνολογίας στον χώρο του management απαιτούσε γρήγορη προσαρμογή στα νέα δεδομένα και τις καινούργιες απαιτήσεις.
Συχνά, όταν οι άλλοι συμμετέχουν σε δραστηριότητες και εμείς νοιώθουμε ότι δεν έχουμε αυτή τη δυνατότητα -τουλάχιστον στις αρχικές σκέψεις που περνούν από το νου μας- τότε αυτό μας προκαλεί αρνητικές συναισθηματικές καταστάσεις όπως για παράδειγμα άγχος, θυμό, θλίψη. Όλοι μέσα μας έχουμε σχέδια για μη πραγματοποιημένα ενδεχόμενα, για στόχους που προσπαθούμε να επιτύχουμε. Τα πλάνα αυτά συνήθως απαρτίζονται από ιδέες τελειότητας1 για τις οποίες προσπαθούμε στη ζωή μας, όπως για παράδειγμα να είμαστε καλοί σύντροφοι, καλοί γονείς, ικανοί στην εργασία μας, πιστοί φίλοι, καλοί γείτονες, υπεύθυνοι πολίτες, τίμιοι, ευγενικοί κ.λπ. Αυτές οι ιδέες αποκτούν την ισχύ τους από μια «κληρονομιά» της παιδικής επιθυμίας μας να αποτελούμε το αντικείμενο της στοργής και αποδοχής των γονιών μας και κατ’ επέκταση όλοι θέλουμε να είμαστε αρεστοί στον εαυτό μας και στους άλλους. Η αποτυχία να ικανοποιήσουμε τις απαιτήσεις που έχουμε θέσει στον εαυτό μας επιφέρει συναισθήματα ανεπάρκειας και αναξιότητας και συχνά μπορεί να νοιώθουμε ματαίωση και απογοήτευση από εμάς τους ίδιους, σε σχέση με τους στόχους που έχουμε θέσει.
Το επόμενο βήμα είναι ότι ψάχνουμε μια εξήγηση γι’ αυτό που μας συμβαίνει κι έτσι αυτή η αρνητική συναισθηματική κατάσταση μπορεί να μετατραπεί σε κάτι θετικό: σε κίνητρο. Το κίνητρο αφορά σε μια εσωτερική ώση που παράγεται μέσα μας λόγω της έντασης που δημιουργείται όταν μια ανάγκη μας μένει ανικανοποίητη. Αυτή η εσωτερική «δύναμη» μας ωθεί στη δράση. Έτσι επαναπροσδιορίζουμε τις δυνατότητες μας και τα όχι τόσο δυνατά σημεία μας και διαμορφώνουμε νέους στόχους. Θα μπορούσε λοιπόν να ειπωθεί ότι από μια οπτική η εποχή της πληροφορικής παρουσιάζει σύνθετες ευκαιρίες και προκλήσεις για τις εταιρείες και οδηγεί έτσι στην ανάδυση νέων ρόλων και πρακτικών στο management, τόσο για τους «παλιούς» όσο και για τους «νέους» manager. Ίσως οι αρκετά παλαιότεροι να χρειάστηκε να προσπαθήσουν λίγο περισσότερο -τουλάχιστον αρχικά- για να αφομοιώσουν και να ενσωματωθούν στις νέες απαιτήσεις της αγοράς σε σχέση με την τεχνολογία, ωστόσο μάλλον η άποψη «παλιός manager = σκληρός manager» φαίνεται να αποτελεί στερεότυπο. Τα στερεότυπα, εκτός των άλλων, αποτελούν και έναν τρόπο απλοποίησης των πληροφοριών που έρχονται από τον κοινωνικό μας περίγυρο προκειμένου να τις χειριστούμε καλύτερα και μεταβάλλονται δύσκολα -για παράδειγμα παρόλο που η αναλογία των γυναικών managers έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια (από 21% το 1976 σε 46% το 2000) φαίνεται ότι το στερεότυπο του καλού manager ακόμη γίνεται αντιληπτό σε μεγάλο βαθμό ως ανδρικό και από τα δύο φύλα.
Στην πραγματικότητα, για όλους μας η μάθηση αναπόφευκτα περνά μέσα από το βίωμα και την εμπειρία. Ωστόσο πολλοί ηγέτες νοιώθουν ευάλωτοι όταν υπάρχει μια συναισθηματική διάσταση στην εργασία τους που περιπλέκει τα καθήκοντα τους. Κάποιες φορές μια αλλαγή, όπως η εισαγωγή νέας τεχνολογίας, κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο εξαρτημένοι. Η αλλαγή προκαλεί συναισθήματα και αποτελεί κεντρικό κομμάτι της δουλειάς ενός ηγέτη. Το να κάνουμε έναν άνθρωπο να αλλάξει δεν είναι δύσκολο. Η πρόκληση είναι να κάνουμε μια ομάδα ανθρώπων να αλλάξει με τον ίδιο τρόπο. Επιπλέον, όσον αφορά στην άποψη «παλιός manager = σκληρός manger», η «σκληρότητα» θεωρείται ζητούμενο χαρακτηριστικό σε κάποιους ρόλους και αναπόφευκτα σε κάθε εταιρεία κάποιος θα πρέπει να αναλαμβάνει αυτό τον ρόλο είτε παλιός είτε νέος manager. Εξάλλου, όταν καταφέρνουμε τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας να συνάδουν με τον επαγγελματικό ρόλο που επιλέγουμε ή μας αναθέτουν, αυτό αποτελεί έναν επιτυχημένο συνδυασμό που οδηγεί σε πιο παραγωγικά αποτελέσματα2.
Τέλος, πολλές φορές θα πρέπει να είμαστε σε μεγαλύτερη επαγρύπνηση όταν νοιώθουμε ότι έχουμε δεδομένες πρακτικές και στρατηγικές που επιτυγχάνουν παρά όταν έχουμε άγχος για καινούργια πράγματα. Το άγχος δεν είναι πάντα αρνητικό, καθώς αποτελεί σήμα ότι κάτι πρέπει να αλλάξουμε και κινητοποιεί το άτομο. Αντιθέτως, όπως αναφέρει ο Sull στο βιβλίο του Why good companies go bad and how great managers remake them, πολλές εταιρείες που λειτουργούν εξαιρετικά, όταν έρχονται αντιμέτωπες με αλλαγές στην αγορά παγιδεύονται σε μια φάση «ενεργής αδράνειας» γιατί χρησιμοποιούν επιτυχημένες στρατηγικές του παρελθόντος. Μετά από μεγάλες επιτυχίες τα άτομα θεωρούν τις στρατηγικές τους δεδομένες και σταματούν να αναζητούν εναλλακτικές. Επίσης, όταν οι εταιρείες ωριμάζουν υπάρχει ο κίνδυνος οι αξίες που ενστερνίζονται να μετατραπούν σε δόγμα που θα καταπιέζει αντί να εμπνέει. Έτσι, εκείνα τα στοιχεία που αποτέλεσαν την αρχική τους επιτυχία τις κρατούν στάσιμες και περιορίζουν την ικανότητά τους για προσαρμογή, καθώς γίνονται άκαμπτα όταν τα δεδομένα αλλάζουν.
1) Σαφώς δεν μιλάμε για μια διαστρεβλωμένη και εξιδανικευμένη εικόνα τελειότητας που αφορά σε κάτι άπιαστο και υποκειμενικό, ανεξάρτητη από τις δυνατότητες που έχει κάποιος.
2) Αντιθέτως, όταν κάποιος για μεγάλο χρονικό διάστημα προσπαθεί να προσαρμοστεί σε έναν ρόλο όπου αναγκάζεται να καταπιέζει στοιχεία της προσωπικότητας του (role sacrifice) τότε είναι πιθανό να οδηγηθεί σε ψυχολογικά προβλήματα που μπορεί να εκδηλωθούν με διάφορες μορφές.
