.gif?rand=3654)
Τα τελευταία οκτώ χρόνια έκανα έρευνα σε κορυφαίες εταιρείες από περισσότερους από 20 κλάδους που βρίσκονται σε διαδικασία “disruption”.
του Thales S. Teixeira, Συγγραφέα και Καθηγητή στο Harvard Business School
Κάθε φορά έθετα στα στελέχη αυτών των εταιρειών το ίδιο ερώτημα: «Τι “διαταράσσει” την επιχείρησή σας;». Πάντα λάμβανα μία από τις δύο εξής απαντήσεις: «Η τεχνολογία X διακόπτει την επιχείρησή μας», «Η startup Y κάνει disruption την επιχείρησή μας». Αλλά, η έρευνα και ανάλυσή μου, αποκαλύπτει κενά σε αυτήν τη σκέψη. Τελικά αυτοί που κάνουν το “disruption” είναι οι πελάτες.
Τα
στελέχη που σκέφτονται ότι η τεχνολογία
προσπαθεί να διαταράξει την επιχείρησή
τους, προσπαθούν να βρουν έναν τρόπο να
αναπτύξουν αυτή την τεχνολογία εσωτερικά
ή να την αγοράσουν από άλλους. Οι μεγάλες
εταιρείες αυτοκινήτων όπως η GM και η
Ford είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα:
έχουν ξοδέψει δισεκατομμύρια για να
αγοράσουν και στη συνέχεια να κατασκευάσουν
ηλεκτρικές και αυτόνομες τεχνολογίες
οδήγησης.
Εάν η απειλή disruption προέρχεται
από startups, τότε οι παραδοσιακές επιχειρήσεις
προσπαθούν να τις αποκτήσουν. Προσπαθούν
επίσης να ανταγωνιστούν σε επίπεδο
τιμολόγησης τις νεοφυείς εταιρείες.
Στις περισσότερες περιπτώσεις που έχω
δει, καμία από αυτές τις πολιτικές δεν
είχε τα αναμενόμενα αποτελέσματα.
Λόγου
χάρη δείτε την περίπτωση της Yahoo. Ήταν
κάποτε ο ηγέτης στο χώρο της διαδικτυακής
αναζήτησης, αλλά έχασε την κορυφαία
θέση από την Google και στη συνέχεια έχασε
τη δεύτερη θέση από το το Bing της Microsoft.
Τότε η διευθύνουσα σύμβουλος της Yahoo,
Marissa Mayer, μπήκε σε μία διαδικασία αγορών
νέων τεχνολογιών. Από το 2016, η Mayer είχε
αποκτήσει 53 τεχνολογικές επιχειρήσεις,
δαπανώντας μεταξύ 2,3 και 2,8 δισ. δολάρια
και αμέτρητες ώρες των κορυφαίων στελεχών
της. Η Yahoo τελικά έκλεισε 33 από αυτές τις
νεοσύστατες επιχειρήσεις, διέκοψε τα
προϊόντα των 11 νεοσύστατων επιχειρήσεων
και σταμάτησε τη συνεργασία με πέντε
εταιρείες καθώς απέτυχε να τις αφομοιώσει.
Συνολικά πέτυχε με δύο μόνο από αυτές
τις εταιρείες: τις Tumblr και BrightRoll. Το
2017, η Yahoo αδυνατώντας να αναπτυχθεί,
εξαγοράστηκε από την Verizon για 4,8
δισεκατομμύρια δολάρια, ποσό πολύ
μικρότερο από την κορυφαία αποτίμηση
των 100 δισεκατομμυρίων δολαρίων. (Η
Verizon τώρα ψάχνει να πουλήσει το
Tumblr.)
Αυτό που φαίνεται ότι δεν
εντοπίζουν οι εταιρείες είναι ότι το
disruption καθοδηγείται από τους πελάτες.
Οι πελάτες βρίσκονται πίσω από τις
αποφάσεις υιοθέτησης ή απόρριψης νέων
τεχνολογιών ή νέων προϊόντων. Όταν οι
μεγάλες εταιρείες αποφασίζουν να
επικεντρωθούν στις νέες ανάγκες και
επιθυμίες πελατών, ανταποκρίνονται πιο
αποτελεσματικά στο disruption.
Στην
πορεία της έρευνάς μου αντιλήφθηκα το
εξής. Οι disruptors εισέρχονται στις αγορές,
όχι κλέβοντας πελάτες από τους
παραδοσιακούς φορείς, αλλά κλέβοντας
μια σειρά από επιλεγμένες δραστηριότητες
πελατών. Και οι δραστηριότητες που
κλέβουν είναι αυτές για τις οποίες οι
πελάτες δεν είναι ικανοποιημένοι. Η
Birchbox έκλεψε από τη Sephora και η trov έκλεψε
από την State Farm. Το PillPack έκλεψε εκπληκτικές
συνταγές από το CVS.
Αλλά εφόσον οι
πελάτες βρίσκονται στο επίκεντρο του
μετασχηματισμού αγορών οι εταιρείες
πρέπει να καταλάβουν πως η επιτυχημένη
ανάπτυξη εξαρτάται από τα οφέλη που
αποκομίζει ο πελάτης. Ούτως ή άλλως ο
καταναλωτής εν τέλει επιλέγει αν θα
αγοράσει ένα προϊόν ή μία υπηρεσία. Και
εδώ είναι που οι εταιρείες πρέπει να
κάνουν αυτό που στη γλώσσα του marketing
αναφέρεται ως coupling strategy, ως συνέργειες
προϊόντων. Μπορούν να βγάλουν ένα προϊόν
ή μία υπηρεσία που θα συσχετίζεται με
το ήδη υπάρχον και θα το καθιστά φθηνότερο,
ευκολότερο ή ταχύτερο. Έτσι θα ικανοποιήσουν
τους πελάτες. Το Airbnb είναι ένα παράδειγμα
αυτής της στρατηγικής. Ξεκίνησε με τη
φιλοξενία και την ταξιδιωτική βιομηχανία
προσφέροντας κοινή χρήση κατοικίας.
Μετά από σημαντική ανάπτυξη προχώρησε
στη δημιουργία ενός ηλεκτρονικού φόρουμ
συζήτησης και ενός εργαλείου σχεδιασμού
για ταξίδια το οποίο χρησιμοποιείται
συχνά από τους ταξιδιώτες πριν την
κράτηση ενός σπιτιού Airbnb. Σύμφωνα με
τον Brian Chesky, συνιδρυτή της Airbnb, ο στόχος
είναι να καλύψει τελικά όλα τα βασικά
στάδια του Customer Value Chain (CVC).
Alibaba: Εστιάζοντας στον πελάτη
Το Alibaba είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα ανάπτυξης που επικεντρώνεται στον πελάτη. Μέχρι το 2018, η Εταιρεία είχε καταστεί μία από τις μεγαλύτερες στον κόσμο με βάση την κεφαλαιοποίηση της αγοράς, έχοντας περισσότερες από δέκα επιχειρήσεις πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων σε τομείς όπως λιανικό εμπόριο, ηλεκτρονικό εμπόριο, online cloud υπηρεσίες, κινητά τηλέφωνα, logistics κ.ά. Μεταξύ του 2011 και του 2016, τα έσοδα της Εταιρείας αυξήθηκαν με μέσο ετήσιο συντελεστή 87%. Τα κέρδη αυξήθηκαν κατά 94% και οι ταμειακές ροές κατά 120%. Πώς κατάφερε η Alibaba αυτή την ανάπτυξη; Ιδρύθηκε ως μια διαδικτυακή B2B επιχείρηση, το 2003 πέρασε στο B2C και το 2004 δημιούργησε την υπηρεσία γραπτών μηνυμάτων Aliwangwang.
Το επόμενο έτος, απέκτησε τη Yahoo China σε μια προσπάθεια να παράσχει στους καταναλωτές περιεχόμενο και υπηρεσίες διαδικτύου. Το 2008, ξεκίνησε το TMall, ένα διαδικτυακό κατάστημα λιανικής πώλησης και ακολούθησε το 2009 η Alibaba Cloud Computing, μια εταιρεία αποθήκευσης cloud. Δεν σταμάτησε όμως εκεί, δημιούργησε την εταιρεία μηχανών αναζήτησης που ονομάζεται eTao (2010), την start-up Aliyin που δημιούργησε κινητά λειτουργικά συστήματα (2011) και μια κοινοπραξία εφοδιαστικής αλυσίδας με το όνομα Cainiao (2013). Το 2015, η Alibaba απέκτησε το πλειοψηφικό μερίδιο της smartphone Meizu. Σημειώστε πόσες από αυτές τις εταιρείες λειτουργούν σε μη παρακείμενες βιομηχανίες. Οι συνέργειες μεταξύ του λιανεμπορίου, του cloud computing, των πληρωμών και της κατασκευής ηλεκτρονικών συσκευών δεν είναι άμεσα σαφείς. Ωστόσο, το 2016, περίπου το 50% των ηλεκτρονικών αγορών πραγματοποιήθηκε μέσω κινητών τηλεφώνων, με τις υπόλοιπες να γίνονται από φορητούς υπολογιστές, επιτραπέζιους υπολογιστές και tablet. Για να ψωνίσουν online, οι καταναλωτές έπρεπε πρώτα να αποφασίσουν ποια συσκευή θα χρησιμοποιήσουν για να έχουν πρόσβαση στο διαδίκτυο, ποιο λειτουργικό σύστημα και πρόγραμμα περιήγησης. Για να αποκτήσουν περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα προϊόντα ή για να διαπραγματευτούν τιμές (μια κοινή πρακτική στην Κίνα), οι αγοραστές επικοινωνούσαν με τους πωλητές, συνήθως μέσω εφαρμογών συνομιλίας. Στη συνέχεια, οι καταναλωτές έπρεπε να πληρώσουν για την αγορά τους και να περιμένουν να τους παραδώσουν το προϊόν. Η πραγματική νίκη της Alibaba συνίσταται στην επίτευξη συνεργιών από πλευράς πελάτη. Έπεισε τους πελάτες της να συνδυάσουν προϊόντα και υπηρεσίες.
Όταν παρουσιάζω τη σύζευξη προϊόντων και υπηρεσιών σαν στρατηγική ανάπτυξης στους πελάτες μου τους ζητώ να συμπληρώσουν έναν πίνακα των δεξιοτήτων που πιστεύουν ότι θα απαιτηθούν για να πετύχουν σε μια νέα δραστηριότητα. Αυτή η άσκηση είναι απλή, αλλά απαραίτητη. Τους ζητώ να καταγράψουν μέχρι τέσσερις δραστηριότητες που θέλουν να επιτύχει η εταιρεία. Στη συνέχεια, απαριθμούν τις απαιτούμενες δεξιότητές τους και τις διαθέσιμες. Για να αποκτήσουν τις δεξιότητες που δεν έχουν, πρέπει να χτίσουν, να δανειστούν ή να αγοράσουν; Να κάνουν συνέργειες ή εξαγορές; Σίγουρα το μόνο που δεν μπορούν να κάνουν είναι να αγνοήσουν την ανάγκη γεφύρωσης του «κενού» των δεξιοτήτων.
Ο ταχύτερος τρόπος ανάπτυξης για τις εταιρείες είναι να προσφέρουν υπηρεσίες και προϊόντα που οι σημερινοί πελάτες τους, αυτοί που είναι πιο πιστοί στην εταιρεία, θα πληρώσουν ευχαρίστως. Προϊόντα που θα κάνουν το αρχικό προϊόν ή την υπηρεσία ακόμη πιο ελκυστική ή χρήσιμη. Και εδώ είναι αυτό που πρέπει να προσέξουν οι εταιρείες: τα νέα προϊόντα που ξεκινούν δεν χρειάζεται να είναι καλύτερα από αυτά των άλλων παραδοσιακών παικτών για να είναι επιτυχημένα. Εφόσον τα νέα προϊόντα έχουν συνέργειες για τον πελάτη, πιθανότατα θα υιοθετηθούν.
Η αναστάτωση είναι φαινόμενο που καθοδηγείται από τους πελάτες. Οι νέες τεχνολογίες έρχονται και παρέρχονται. Αυτές που παραμένουν είναι εκείνες που οι καταναλωτές επιλέγουν να υιοθετήσουν. Πολλές από τις ταχέως αναπτυσσόμενες νεοσύστατες επιχειρήσεις όπως η Uber, η Airbnb, η Slack, η Pinterest και η Lyft δεν έχουν περισσότερες ή καλύτερες καινοτόμες τεχνολογίες από ό,τι οι παραδοσιακοί φορείς στις αντίστοιχες βιομηχανίες τους. Αυτό που έχουν, όμως, είναι η δυνατότητα να δημιουργούν ό,τι ακριβώς θέλουν οι πελάτες. Αυτή είναι με λίγα λόγια η βάση του σύγχρονου disruption.
Πηγή: HBR, Ασφαλιστικό Marketing Ιούλιος-Αύγουστος 2019
