Ποτέ στο παρελθόν δεν ήταν τόσο εύκολο για τους εργαζόμενους να συνεργαστούν. Ή τουλάχιστον αυτή είναι η σκέψη που περνάει από το μυαλό μας όταν σκεφτόμαστε τα open oficces. Οι ανοιχτοί χώροι που δημιουργούνται πλέον στις επιχειρήσεις καθιστούν τους ανθρώπους πιο «ορατούς» τον έναν στον άλλο. Τα μηνύματα αντικαθιστούν τις τηλεφωνικές κλήσεις και κάνουν τους χρήστες πιο άμεσα προσβάσιμους.
των Ethan Bernstein & Ben Waber, HBR
Τα εταιρικά μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως οι ομάδες Slack και Microsoft, μεταφέρουν τις συνομιλίες από το επίπεδο της φυσικής παρουσίας στην ψηφιακή επικοινωνία.
Το λογισμικό εικονικής συνάντησης, όπως το Zoom, το GoToMeeting και το Webex, μετατοπίζει τις προσωπικές συναντήσεις, κάνοντας τους ανθρώπους πάντα παρόντες. Η αρχιτεκτονική της συνεργασίας δεν άλλαξε τόσο γρήγορα. Ξεκίνησε από το σχεδιασμό χώρων εργασίας για αλληλεπίδραση μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων. Ωστόσο δεν κατάφεραν να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες των σχεδιαστών και τις επιθυμίες των επιχειρηματιών.
Έρευνα δείχνει ότι με τη μετάβαση σε ανοιχτά γραφεία η αλληλεπίδραση πρόσωπο με πρόσωπο μειώνεται κατά 70%
Σε αρκετούς χώρους εργασίας που παρατηρήσαμε για ερευνητικά έργα ή συμβουλευτικές εργασίες, αυτές οι δομές έχουν οδηγήσει τελικά σε λιγότερη αλληλεπίδραση – ή τουλάχιστον λιγότερο ουσιαστική αλληλεπίδραση.
Σε αυτό το άρθρο λοιπόν εξετάζουμε αυτές τις ακούσιες συνέπειες και σας μεταφέρουμε τα αποτελέσματα από σχετικά πειράματα που κάναμε για να αποκαλύψουμε πώς αλληλεπιδρούν πραγματικά οι υπάλληλοί σας.
Η Αρχιτεκτονική και το Αποτέλεσμα της Συνεργασίας
Οι εργαζόμενοι περιβάλλονται από μια «φυσική» αρχιτεκτονική: μεμονωμένα γραφεία σε θαλάμους ή ανοιχτούς χώρους, σε ένα όροφο ή πολλαπλά πατώματα ή ακόμα και πολλά κτίρια. Συνήθως υπάρχει ένας χώρος σαν meeting room, χώροι κοινοί κ.ο.κ. Αυτή η φυσική αρχιτεκτονική συνδυάζεται με μια ψηφιακή αρχιτεκτονική: ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, εταιρικά μέσα κοινωνικής δικτύωσης, μηνύματα κ.λπ.
Αλλά αν και οι εργαζόμενοι επηρεάζονται από αυτή την αρχιτεκτονική, αποφασίζουν, ατομικά και συλλογικά, πότε να αλληλεπιδρούν. Ακόμη και σε ανοιχτούς χώρους με συναδέλφους που βρίσκονται σε κοντινή απόσταση, οι άνθρωποι που θέλουν να αποφύγουν τις αλληλεπιδράσεις έχουν εκπληκτική ικανότητα στο να το πετυχαίνουν. Αποφεύγουν την επαφή με τα μάτια, αποφασίζουν να χρησιμοποιήσουν χωρίς λόγο το μπάνιο ή να κάνουν μια βόλτα ή να φορούν ακουστικά για να μην επικοινωνούν με τους άλλους.
Όταν οι εργαζόμενοι θέλουν να αλληλεπιδράσουν, τότε επιλέγουν το κανάλι που θα το κάνουν:
- πρόσωπο με πρόσωπο,
- τηλεδιάσκεψη,
- τηλέφωνο,
- κοινωνικά μέσα,
- ηλεκτρονικό ταχυδρομείο,
- μηνύματα κ.λπ.
Κάποιος που ξεκινά μια ανταλλαγή απόψεων αποφασίζει πόσο καιρό θα διαρκέσει και αν πρέπει να είναι συγχρονισμένη (συνάντηση ή συζήτηση) ή ασύγχρονη (μήνυμα ή δημοσίευση). Ο παραλήπτης, για παράδειγμα σε ένα ένα μήνυμα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, ένα μήνυμα Slack ή ένα κείμενο, αποφασίζει αν θα ανταποκριθεί αμέσως, αργότερα ή ποτέ. Αυτές οι μεμονωμένες συμπεριφορές συνθέτουν μια ανατομία συνεργασίας παρόμοια με μια κυψέλη. Παράγεται οργανικά καθώς οι άνθρωποι δουλεύουν και διαμορφώνονται από τις πεποιθήσεις, τις υποθέσεις, τις αξίες και τους τρόπους σκέψης που καθορίζουν τον πολιτισμό της οργάνωσης.
Πώς μετριέται αυτή η επικοινωνία; Παλιά παρατηρώντας… Πλέον η τεχνολογία μάς έχει δώσει πολλά εργαλεία για την ανίχνευση και την ανάλυση των ροών επικοινωνίας.
Λόγου χάρη αισθητήρες στις καρέκλες μετράνε πόσο καιρό είναι οι εργαζόμενοι στα γραφεία τους ή αισθητήρες στο πάτωμα μετρούν πότε και πώς κινούνται. Οι αισθητήρες σε σήματα RFID και smartphones παρακολουθούν πού πηγαίνουν. Οι αισθητήρες (με τη μορφή βιντεοκάμερας) παρακολουθούν με ποιον είναι. Η Panasonic έχει προσθέσει αισθητήρες WiFi σε συστήματα φωτισμού, τα οποία μπορούν να παρακολουθούν αλληλεπιδράσεις πρόσωπο με πρόσωπο σε ολόκληρα κτίρια και χώρους εργασίας.
Οι άνθρωποι σε ανοικτά γραφεία δημιουργούν το λεγόμενο «τέταρτο τείχος» που οι συνάδελφοί τους τείνουν να σέβονται
Ένας άλλος τρόπος για να ανιχνεύσετε τις αλληλεπιδράσεις είναι τα ψηφιακά ίχνη από email ή παράθυρο προγράμματος περιήγησης, αναρτήσεις στο Slack ή άλλες Ομάδες, διαδικτυακές κλήσεις κ.ο.κ. Όλο και περισσότερο, οι εργοδότες μπορούν να χρησιμοποιήσουν προηγμένα εργαλεία ανάλυσης για να μελετήσουν τα στοιχεία και να κατανοήσουν τις συλλογικές συμπεριφορές των εργαζομένων. Οι αλγόριθμοι που αξιολογούν τις κινήσεις και τις αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων μπορούν να μάθουν να διακρίνουν τη συνεργασία από την απλή συνομιλία. Εκείνοι που αναλύουν τις προηγούμενες συμπεριφορές των εργαζομένων μπορούν να μάθουν να προβλέπουν τις επόμενες κινήσεις τους, ατομικά και συλλογικά, και να εκτιμούν την πιθανότητα μιας σύγκρουσης μεταξύ των ανθρώπων.
Αυτές οι έρευνες μας επέτρεψαν να επιβεβαιώσουμε κάτι που υποψιάστηκαν πολλοί: Η αρχιτεκτονική και το αποτέλεσμα της συνεργασίας δεν είναι ευθυγραμμισμένα. Χρησιμοποιώντας προηγμένες φορητές συσκευές (wearables) και καταγράφοντας δεδομένα για όλες τις ηλεκτρονικές επικοινωνίες παρακολουθήσαμε τις αλληλεπιδράσεις πρόσωπο με πρόσωπο και ψηφιακά στα κεντρικά γραφεία δύο εταιρειών Fortune 500. Τα δεδομένα καταγράφηκαν όσο οι εταιρείες αυτές είχαν τους εργαζόμενους τους σε ξεχωριστά γραφεία και όταν έγιναν open offices.
Επιλέξαμε τους πιο αντιπροσωπευτικούς χώρους εργασίας που θα μπορούσαμε να βρούμε. Περιμέναμε μέχρι να εγκατασταθούν οι άνθρωποι στους νέους χώρους τους για να παρακολουθήσουμε τις αλληλεπιδράσεις τους μετά την αλλαγή. Συλλέξαμε δεδομένα για οκτώ εβδομάδες πριν από τον επανασχεδιασμό και περίπου δύο μήνες μετά. Ευθυγραμμίσαμε τις περιόδους συλλογής δεδομένων με εποχιακούς επιχειρηματικούς κύκλους για συγκρίσεις και συλλέξαμε δεδομένα κατά τις ίδιες εβδομάδες του τριμήνου. Διαπιστώσαμε ότι οι αλληλεπιδράσεις πρόσωπο με πρόσωπο μειώθηκαν κατά περίπου 70% μετά τη μετάβαση των επιχειρήσεων σε ανοικτά γραφεία, ενώ οι ηλεκτρονικές αλληλεπιδράσεις αυξήθηκαν για να ισορροπήσουν την αλλαγή αυτή.
Η πιθανότητα δύο άτομα να αλληλεπιδράσουν φυσικά ή ψηφιακά είναι άμεσα ανάλογη με την απόσταση μεταξύ των γραφείων τους
Γιατί συνέβη αυτό; Το έργο του Γάλλου φιλόσοφου Denis Diderot του 18ου αιώνα προτείνει μια απάντηση. Έγραψε ότι οι καλλιτέχνες πρέπει να «φανταστούν έναν τεράστιο τοίχο πέρα από το μπροστινό μέρος της σκηνής, που τους χωρίζει από το ακροατήριο και να συμπεριφέρονται ακριβώς σαν να μην είχε ανέβει ποτέ η κουρτίνα». Αυτό είναι το τέταρτο τείχος. Αποτρέπει τους ηθοποιούς από το να αποσπάται η προσοχή τους από το κοινό. Δημιουργεί την οικειότητα αυτού που ορισμένοι αποκαλούν δημόσια απομόνωση. Όσο μεγαλύτερο είναι το κοινό, τόσο πιο σημαντικό είναι το τέταρτο τείχος.
Οι άνθρωποι σε ανοικτά γραφεία δημιουργούν ένα τέταρτο τείχος και οι συνάδελφοί τους έρχονται να το σεβαστούν. Εάν κάποιος εργάζεται με επιμονή, οι άνθρωποι δεν διακόπτουν. Αν κάποιος ξεκινήσει μια συζήτηση και ένας συνάδελφος δείξει με το βλέμμα την ενόχλησή του δεν θα το κάνει ξανά. Ειδικά σε ανοιχτούς χώρους, οι κανόνες του τέταρτου τείχους εξαπλώνονται γρήγορα.
Θέματα εγγύτητας
Η έρευνα δείχνει ότι το πώς είναι δομημένος ο χώρος των εργαζομένων έχει μεγάλο αντίκτυπο τόσο στις φυσικές όσο και στις ψηφιακές τους αλληλεπιδράσεις. Σε γενικές γραμμές, όσο πιο μακριά είναι οι άνθρωποι, τόσο λιγότερο επικοινωνούν. Οι έρευνες στις οποίες συμμετείχε ένας από εμάς στο MIT Media Lab δείχνουν ότι η πιθανότητα δύο άτομα να αλληλεπιδράσουν φυσικά ή ψηφιακά είναι άμεσα ανάλογη με την απόσταση μεταξύ των γραφείων τους. Γενικότερα, ένα από τα πιο ισχυρά ευρήματα στην κοινωνιολογία – που προτάθηκε πολύ πριν υπάρξει η τεχνολογία για να το αποδείξουμε μέσω δεδομένων – είναι ότι η εγγύτητα προβλέπει την κοινωνική αλληλεπίδραση.
Σκεφτείτε μια μελέτη που διεξάγεται στην έδρα μιας μεγάλης εταιρείας καταναλωτικών προϊόντων από την Humanyze, οργανωτική εταιρεία λογισμικού αναλυτών που διευθύνεται από έναν από μας που βοηθά τις εταιρείες να κατανοήσουν πώς αλληλεπιδρούν οι ομάδες τους. Διαπίστωσε ότι οι άνθρωποι της ίδιας ομάδας ήταν έξι φορές πιο πιθανό να αλληλεπιδρούν εάν βρίσκονταν στον ίδιο όροφο και οι άνθρωποι σε διαφορετικές ομάδες ήταν εννέα φορές πιο πιθανό να αλληλεπιδρούν εάν βρίσκονταν στον ίδιο όροφο. Μια μελέτη που πραγματοποιήσαμε για εταιρεία της λίστας Fortune 500 που έχει περισσότερα από δώδεκα κτίρια έδειξε ότι μόλις το 10% όλων των επικοινωνιών συνέβη μεταξύ των υπαλλήλων των οποίων τα γραφεία ήταν το πολύ σε απόσταση 500 μέτρων μεταξύ τους. Αυτά τα ευρήματα υποδεικνύουν ότι οι εργαζόμενοι σε κοντινά κτίρια δεν συνεργάζονται αποδοτικά. Για να αυξηθούν οι αλληλεπιδράσεις, οι εργαζόμενοι πρέπει να βρίσκονται στο ίδιο κτίριο, ιδανικά στον ίδιο όροφο.
Και η απομακρυσμένη εργασία, αν και αναμφισβήτητα οικονομικά αποδοτική, τείνει να εμποδίσει σημαντικά τη συνεργασία ακόμη και μέσω ψηφιακών καναλιών. Ενώ μελετήσαμε μια μεγάλη εταιρεία τεχνολογίας από το 2008 έως το 2012, διαπιστώσαμε ότι οι απομακρυσμένοι εργαζόμενοι κοινοποίησαν σχεδόν 80% λιγότερα για τις εργασίες τους . Το προφανές είναι ότι εάν τα μέλη της ομάδας πρέπει να αλληλεπιδρούν για να επιτύχουν το έργο εγκαίρως, δεν θέλετε να εργάζονται εξ αποστάσεως.
Αποδοτική Συνεργασία
Πολλές φορές ο στόχος είναι απλά να ενσωματωθούν περισσότεροι εργαζόμενοι σε έναν χώρο. Εάν όμως ο στόχος είναι πραγματικά να προωθηθεί η συνεργασία, θα πρέπει να αυξήσετε τα σωστά είδη αλληλεπιδράσεων και να μειώσετε τα αναποτελεσματικά. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να κατανοήσετε τα τρέχοντα πρότυπα αλληλεπίδρασης και να αποφασίσετε πώς θέλετε να τα αλλάξετε. Χρησιμοποιώντας αισθητήρες και ψηφιακά δεδομένα για να εντοπίσουν τις αλληλεπιδράσεις σε μια μεγάλη γερμανική τράπεζα, οι ερευνητές του MIT διαπίστωσαν ότι σε περιπτώσεις όπου μία ομάδα εργαζομένων ήταν μαζί ήταν πιο αποδοτική από τη συνύπαρξη παραπάνω των μία ομάδων. Έτσι τις τοποθέτησαν σε χωριστά δωμάτια. Και μετά τη χρήση της τεχνολογίας Humanyze για την παρακολούθηση των αλληλεπιδράσεων, μια μεγάλη ενεργειακή εταιρεία αποφάσισε να αυξήσει την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων που είχαν ισχυρές εξαρτήσεις από τις διαδικασίες και να μειώσουν την επικοινωνία μεταξύ των άλλων τμημάτων, συγκεντρώνοντας κάποιους σε ένα νέο κτίριο και μετακινώντας τους άλλους offsite.
Κάντε πειράματα
Ο καλύτερος τρόπος για να βρείτε τον βέλτιστο σχεδιασμό του χώρου εργασίας για συγκεκριμένες ομάδες είναι να εκτελέσετε αυστηρά πειράματα. Αυτό σημαίνει τη συλλογή και την ανάλυση δεδομένων σχετικά με τις αλληλεπιδράσεις. Το Mori Building, μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες διαχείρισης ακινήτων στην Ιαπωνία, το έκανε αυτό στις αρχές του 2016 όταν προσπάθησε να δημιουργήσει πιο παραγωγική συνεργασία μεταξύ των ομάδων στα κεντρικά γραφεία της Εταιρείας. Η αρχιτεκτονική του γραφείου ήταν «ανοιχτή» (open office) και με τη χρήση φορητών αισθητήρων (μερικές από τις οποίες παρέχονταν από τον Humanyze) για την παρακολούθηση των αλληλεπιδράσεων πρόσωπο με πρόσωπο, η διοίκηση της Mori ανακάλυψε ότι οι υπάλληλοι επικοινωνούσαν σε μεγάλο βαθμό μόνο με αυτούς της δικής τους ομάδας. Οι άνθρωποι γενικά παρέμειναν στο χώρο της ομάδας τους και σπάνια έτρεχαν σε ανοιχτούς χώρους καθισμάτων – που αντιστοιχούσαν στο 20% περίπου του χώρου.
Η Humanyze ανακάλυψε ότι η θέση των μηχανών καφέ επηρεάζει σημαντικά τις αλληλεπιδράσεις
Έτσι, το τμήμα οικοδόμησης – περιβάλλοντος – ανάπτυξης του Mori πραγματοποίησε ένα πείραμα για να δούμε αν θα μπορούσε να επηρεάσει το αποτέλεσμα αλλάζοντας την αρχιτεκτονική. Επέλεξε ένα χώρο στον οποίο οργανώθηκαν καθίσματα από την ομάδα (εσωτερική διακόσμηση, συμβουλές ακινήτων, πωλήσεις κ.λπ.). Μέρος του χώρου παρέμεινε το ίδιο (η ομάδα ελέγχου), και μέρος μετατράπηκε σε ανοιχτό χώρο. Όταν οι Mori μέτρησαν τις διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις σε αυτήν τη διαμόρφωση, τα αποτελέσματα ήταν ξεκάθαρα: Αν και οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ των ομάδων αυξήθηκαν, οι επαφές ατόμων από διαφορετικές ομάδες μειώθηκαν δραστικά, με τους ανθρώπους να αυξάνουν κατά 1,26 φορές το χρόνο της ημέρας που εργάζονται απομονωμένοι.
Η διοίκηση της Mori ήταν αρχικά ευχαριστημένη με τα αποτελέσματα. Η άνοδος των αλληλεπιδράσεων μεταξύ ομάδων σήμαινε ότι οι άνθρωποι κατευθύνονταν απευθείας σε άλλους για να επιλύσουν ζητήματα και να κάνουν πράγματα – παρακάμπτοντας τους διευθυντές. Αυξήθηκε ο χρόνος για ατομική δουλειά και οι συναντήσεις που διαρκούν 30 λεπτά ή περισσότερο μειώθηκαν (οι άνθρωποι επικοινωνούσαν όταν έπρεπε να μιλήσουν). Αλλά υπήρχε μια σκοτεινή πλευρά: Αποδείχθηκε ότι οι διευθυντές δεν ήταν μόνο σημεία συμφόρησης της επικοινωνίας αλλά και σημεία ποιότητας. Με την παράκαμψή τους, οι εργαζόμενοι προκάλεσαν προβλήματα και εντός έξι μηνών, η παραγωγικότητα μειώθηκε και οι καταγγελίες πελατών αυξήθηκαν. Στο τέλος, η Mori επέστρεψε σε χώρους ανά ομάδα και μείωσε το ύψος του ανοιχτού χώρου.
Μερικές φορές η καλύτερη απάντηση δεν συνεπάγεται αλλαγές στη φυσική δομή. Τα πειράματα έδειξαν στην Mori ότι τα γεγονότα που σκοπίμως σχεδιάστηκαν για να επιτύχουν συγκεκριμένες αλληλεπιδράσεις μεταξύ συγκεκριμένων ατόμων και ομάδων ήταν πιο αποτελεσματικά από ότι οι αλλαγές στο χώρο γραφείων. Αυτά τα γεγονότα μπορεί να είναι εσωτερικά εργαστήρια, hackathons, ή ακόμα και μπάρμπεκιου, εφόσον μετρούνται οι αλληλεπιδράσεις, χρησιμοποιώντας αισθητήρες, για να δείξουν εάν έχουν προκύψει τα επιθυμητά πρότυπα.
Για να βοηθήσουν στην ενσωμάτωση νέων μισθωτών κατά τη διάρκεια της πρώτης εβδομάδας τους, μια μεσαία εταιρεία τεχνολογίας βάζει βάζα μπισκότων στα γραφεία τους και αναρτά ένα χάρτη στο λόμπι που δείχνει τις θέσεις των βάζων, για να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να σταματούν. Η Humanyze ανακάλυψε ότι η θέση των μηχανών καφέ επηρεάζει σημαντικά τις αλληλεπιδράσεις. Εάν μια ομάδα πρέπει να επικεντρωθεί εσωτερικά, η εταιρεία βάζει μια μηχανή καφέ στο κέντρο της περιοχής της. Εάν δύο ομάδες πρέπει να συνεργαστούν, τοποθετεί το μηχάνημα μεταξύ τους.
 (300 x 250 px).gif?rand=9869)
