Μετά το πρώτο τμήμα, συνεχίζουμε την αναδημοσίευση του δεύτερου τμήματος του ενδιαφέροντος, διαχρονικού, επιμορφωτικού διαλόγου, μεταξύ του Warren Bennis, Προέδρου του Ινστιτούτου Ηγεσίας του Πανεπιστημίου της Νότιας Καλιφόρνια συζητά με μια ομάδα ειδικών σχετικά με τη “Νομιμοποίηση της Αμφιβολίας”, την παραδοχή δηλαδή από την πλευρά των Διευθυντικών Στελεχών της αδυναμίας τους να γνωρίζουν τα πάντα και της ανάγκης για περαιτέρω Εκπαίδευση που θα οδηγήσει σε Βελτίωση της Ανταγωνιστικότητάς τους.
Warren Bennis: Διαφωνώ με την έμφαση που δίνεται στον «ισχυρό άνδρα» (συνήθως πρόκειται για άνδρα). Ο Chambers μιλά για ομάδες και όχι για μεγάλους ηγέτες. Δεν συμφωνώ ότι ένας κορυφαίος μηχανικός αξίζει όσο 50 καλοί μηχανικοί. Ίσως δίνουμε υπερβολική έμφαση στο άτομο. Αυτό που θα ήθελα να δω στα εξώφυλλα των οικονομικών περιοδικών θα ήταν περισσότερες ομάδες και λιγότεροι ισχυροί άνδρες. Ο ώριμος ηγέτης δίνει έμφαση στην ομάδα.
Candy Albertsson: Η προσφορά ενός εκπαιδευτικού προγράμματος ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων θεωρείται πλέον ένα εργαλείο προσέλκυσης και διατήρησης στελεχών. Τα στελέχη πριν αποδεχθούν την προσφορά μιας εταιρείας, θέλουν να γνωρίζουν αν αυτή η απόφασή τους θα προσθέσει κάτι σημαντικό στο βιογραφικό τους. Η θέση του στελέχους στην αγορά εργασίας αποδυναμώνεται αν πάψει να αναπτύσσεται.
Warren Bennis: Τι θα συμβούλευε ένας ειδικός σε θέματα ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων κάποιον που υπήρξε επιτυχημένος σε επιχειρήσεις της Παλαιάς Οικονομίας και προσπαθεί τώρα να κερδίσει τη μάχη της Νέας Οικονομίας; Για παράδειγμα, τι θα λέγατε στον Thomas Stemberg της Staple; Ενδιαφέρων άνθρωπος, με καινοτόμες ιδέες. Ας υποθέσουμε ότι είχατε προσφέρει τις υπηρεσίες σας στον Stemberg πριν από δέκα χρόνια. Τι διαφορετικό θα του λέγατε σήμερα;
Paul Hogan: Θα του έλεγα ότι δεν έχει χρόνο για σχεδιασμό. Θα του πρότεινα να δοκιμάσει διαφορετικές προσεγγίσεις. Στη συνέχεια, να εγκαταλείψει όσες δεν αποδώσουν και να τροφοδοτήσει αυτές που θα δώσουν αποτελέσματα.
Alan Stopko: Θα του έλεγα: «Αν προσλάβεις κάποιον να αναλάβει την ηγεσία της επιχείρησής σου και πιστεύεις ότι είναι το κατάλληλο πρόσωπο γι’ αυτή τη δουλειά, φρόντισε να του εξασφαλίσεις πλήρη ελευθερία κινήσεων».
David Peterson: Τα στελέχη πρέπει να αναπτύξουν ικανότητες εκμάθησης. Από τα περισσότερα προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων απουσιάζει η διδασκαλία του τρόπου εκμάθησης. Για παράδειγμα, πώς θα μάθει κανείς να αντιμετωπίζει την ασάφεια; Πρέπει να δοκιμάσεις, να ανακαλύψεις τι είναι αποτελεσματικό. Πρέπει να διδάξουμε στους ανθρώπους την περιέργεια. Τον τρόπο να βλέπουν τα πράγματα με νέα οπτική. Πρέπει να τους διδάξουμε να σκέφτονται καθαρά, να αντεπεξέρχονται σε δύσκολες περιστάσεις. Να είναι γρήγοροι στις αποφάσεις τους αλλά να εξασφαλίζουν και χρόνο για αξιολόγηση.
Alan Stopko: Θα έδινα επίσης έμφαση στην ταχύτητα και στην αποτελεσματικότητα της μάθησης. Η επάρκεια, η εμπειρία και η ταχύτητα εκμάθησης οδηγούν σε νέα υψηλά επίπεδα.
Candy Albertsson: Για να αποδώσει η προσπάθεια ανάπτυξης νέων δυνατοτήτων στο πλαίσιο ενός οργανισμού, είναι απαραίτητη η ενδοσκόπηση από την πλευρά των κορυφαίων στελεχών. Μήπως υστερούν και πρέπει να αναπτύξουν οι ίδιοι νέες δεξιότητες; Αποτελεί η συμπεριφορά τους μοντέλο για τα μεσαία στελέχη; Οι εταιρείες που μελετούν τον τρόπο ενσωμάτωσης των διαδικασιών ανάπτυξης των στελεχών τους στη γενική στρατηγική τους, αναγνωρίζουν ότι η ανάπτυξη πρέπει να ξεκινήσει από το Γενικό Διευθυντή και το Διοικητικό Συμβούλιο.
Alan Stopko: Τα προβλήματα που υπάρχουν διακρίνονται καλύτερα στο περιβάλλον της Νέας Οικονομίας. Πώς θα παρακινήσει ο ηγέτης του μέλλοντος το νέο και άπειρο μάνατζερ που προσδοκά να πλουτίσει με τις μετοχές της εταιρείας;
Warren Bennis: Πολύ σωστή παρατήρηση. Μπορώ να σας διηγηθώ μια ιστορία που περιγράφει ακριβώς αυτό το πρόβλημα. Ένας γνωστός Γενικός Διευθυντής που έχει πια αποσυρθεί ιδιαίτερα ικανός ηγέτης είχε ένα πολλά υποσχόμενο στέλεχος υπό την προστασία του. Το συγκεκριμένο στέλεχος κάποια στιγμή εγκατέλειψε τη θέση του για μια γνωστή dot-com εταιρεία. Όταν ο Γενικός Διευθυντής ζήτησε να μάθει τους λόγους, ο προστατευόμενός του του απάντησε: «Θέλω να κερδίσω περισσότερα χρήματα και να γράψω ιστορία». Ποιος και πώς θα μπορούσε να συγκρατήσει αυτό το στέλεχος;
Kevin Cashman: Ο Γενικός Διευθυντής θα μπορούσε να είχε ρωτήσει: «Τι θα ήθελες να κάνεις στη δική μας εταιρεία; Τι ζητάς για να μείνεις μαζί μας;» Στη συνέχεια θα μπορούσε να ζυγίσει την απόφασή του.
David Peterson: Το κρίσιμο ερώτημα είναι: Πώς μπορεί το στέλεχος να γράψει ιστορία; Μπορεί η εταιρεία να του εξασφαλίσει το περιβάλλον και τις συνθήκες για να το πετύχει;
Paul Hogan: Θα μπορούσε να ρωτήσει το στέλεχος που αποχωρεί αν θα ήθελε να δημιουργήσει κάτι καινούργιο.
Warren Bennis: Τι θα μπορούσε να είναι αυτό; Μια εταιρεία που πρόκειται να δεσμεύσει πόρους, θέλει να έχει τον έλεγχο.
Paul Hogan: Θα έλεγα στο στέλεχος: «Πες μας τις ιδέες σου. Χτίσε το μέλλον της εταιρείας. Πες μας τους ανθρώπους και τους πόρους που χρειάζεσαι. Σε πέντε χρόνια θα κάνουμε το όραμά σου πραγματικότητα». Πρέπει να εμπνεύσεις τους ανθρώπους όπως ακριβώς έκανε το δίκτυο πωλήσεων μέσω Διαδικτύου, το Amazon.com.
Warren Bennis: Ίσως του πρότεινα πριν πάρει την τελική του απόφαση να συζητήσει με έναν ειδικό σύμβουλο.
Candy Albertsson: Ο καλύτερος τρόπος για να προσδιορίσουν οι εταιρείες τι πρέπει να κάνουν για να κρατήσουν τα στελέχη τους, είναι να ρωτήσουν τα ίδια τα στελέχη. Ο σημερινός τριαντάρης ίσως έχει διαφορετικές φιλοδοξίες από αυτές που είχε ο βετεράνος μάνατζερ στην ηλικία του. Από τη στιγμή που οι επιθυμίες ενός πολύτιμου στελέχους είναι γνωστές, η εταιρεία πρέπει να στηρίξει αυτό το άτομο. Αν κάποια στιγμή θελήσει να αποχωρήσει, η εταιρεία θα είναι καλύτερα προετοιμασμένη να ενεργήσει.
Warren Bennis: Με άλλα λόγια, πρέπει οι εταιρείες να δηλώνουν τι είναι πρόθυμες να προσφέρουν στο στέλεχος για να το κρατήσουν;
David Peterson: Συνήθως αυτού του είδους οι προσφορές έχουν τη μορφή οικονομικών bonus και αποτελούν βραχυπρόθεσμες λύσεις. Αντίθετα, οι μακροπρόθεσμες λύσεις απαιτούν μια κουλτούρα ανάπτυξης.
Warren Bennis: Τι ακριβώς εννοείτε λέγοντας «ανάπτυξη»;
Candy Albertsson: Βελτίωση των ικανοτήτων του στελέχους ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις που θα συναντήσει.
David Peterson: Εξασφάλιση περισσότερων επιλογών, ώστε τα στελέχη να έχουν μεγαλύτερο έλεγχο της καριέρας και της ζωής τους.
Paul Hogan: Διαβάζω για το πόσο δύσκολα συγκρατούν οι εταιρείες της Wall Street τα νεαρά στελέχη τους. Σε μια μεγάλη εταιρεία, μια ομάδα νεαρών αναλυτών έστειλε μια επιστολή στον πρόεδρο θέτοντας σχεδόν 30 αιτήματα. Ικανοποιήθηκαν σχεδόν όλα σε διάστημα μιας εβδομάδας. Ένα από τα αιτήματα ήταν μια πεντάλεπτη προσωπική συνάντηση με ανώτερα διευθυντικά στελέχη κάθε εβδομάδα. Είναι δύσκολο να κρατήσεις τα στελέχη σου όταν αυτά αισθάνονται πως «αν κάποιος από την κορυφή δεν είναι πρόθυμος να μου αφιερώσει μερικά λεπτά κάθε εβδομάδα, προφανώς δεν υπάρχω ως άτομο».
Kevin Cashman: Ίσως η απόφαση του νεαρού στελέχους που ανέφερε ο Warren προηγουμένως του νεαρού προστατευόμενου που επέλεξε μία dot-com δεν στηρίχθηκε τόσο στην ανάγκη βελτίωσης των ικανοτήτων του όσο στην ανάγκη να ανακαλύψει ένα βαθύτερο νόημα. Ίσως αναζητούσε την ευκαιρία να αξιοποιήσει τις ικανότητές του για να δώσει βαθύτερο νόημα στη δουλειά του.
Warren Bennis: Θα έπρεπε λοιπόν να ρωτήσουμε το στέλεχος: «Τι είναι ουσιαστικότερο για σένα και πώς μπορούμε να σε βοηθήσουμε να το κατακτήσεις;».
Paul Hogan: Το πρόβλημα με τη διαδοχή είναι ότι οι εταιρείες εστιάζουν στις ανάγκες τους χωρίς να επενδύουν αντίστοιχα σ αυτά που το υποψήφιο για διαδοχή στέλεχος θεωρεί ουσιώδη.
Candy Albertsson: Ούτως ή άλλως, τα άτομα που λειτουργούν επιχειρηματικά είναι μάλλον απίθανο να παραμείνουν για πάντα στους κόλπους ενός μεγάλου οργανισμού.
Αύριο το τρίτο και τελευταίο μέρος του διαλόγου.
Copyright: 2001, by the Sloan Management Review Association. All rights reserved. Αναδημοσίευση από το MIT Sloan Management Review. Copyright για την Ελλάδα: 2003, Χρηματοασφαλιστικό Μάρκετινγκ
 (300 x 250 px).gif?rand=2258)
