Μετά το πρώτο και δεύτερο τμήμα, συνεχίζουμε την αναδημοσίευση του τρίτου και τελευταίου τμήματος του ενδιαφέροντος, διαχρονικού, επιμορφωτικού διαλόγου, μεταξύ του Warren Bennis, Προέδρου του Ινστιτούτου Ηγεσίας του Πανεπιστημίου της Νότιας Καλιφόρνια συζητά με μια ομάδα ειδικών σχετικά με τη “Νομιμοποίηση της Αμφιβολίας”, την παραδοχή δηλαδή από την πλευρά των Διευθυντικών Στελεχών της αδυναμίας τους να γνωρίζουν τα πάντα και της ανάγκης για περαιτέρω Εκπαίδευση που θα οδηγήσει σε Βελτίωση της Ανταγωνιστικότητάς τους.
Warren Bennis: Σύμφωνα με την άποψη που εκφράζει ο Dan Tapscott στο βιβλίο του «Growing Up Digital», θα έρθει η στιγμή που όλοι θα λειτουργούν επιχειρηματικά. Είναι δυνατόν να εκπαιδεύσουμε τέτοιους ανθρώπους;
David Peterson: Όχι, εφόσον οι εταιρείες συνεχίσουν να εστιάζουν στη βελτίωση της εκπαίδευσης και όχι στο πώς θα βοηθήσουν τους ανθρώπους τους να μάθουν καλύτερα.
Warren Bennis: Εσύ, πώς βοηθάς τους ανθρώπους να μάθουν καλύτερα;
David Peterson: Το σημαντικότερο συστατικό είναι η αυτογνωσία. Ακολουθούν τα κίνητρα, οι ικανότητες, η άσκηση σε πραγματικές συνθήκες και τέλος η υπευθυνότητα. Τα περισσότερα εκπαιδευτικά προγράμματα αποτυγχάνουν να συνδέσουν αυτά τα συστατικά στοιχεία.
Warren Bennis: Μετατρέπουμε λοιπόν τις εταιρείες σε θέατρα έρευνας και μάθησης; Η ιδέα είναι καλή, δεν είναι όμως ολοκληρωμένη. Γνωρίζει κανείς από εσάς το μηχανισμό της μάθησης; Ίσως θα έπρεπε να αναζητήσουμε βοήθεια και από άλλους τομείς: γλωσσολογία, νευρολογία, ανθρώπινη ανάπτυξη. Δεν έχουμε ενδιαφερθεί ιδιαίτερα για όσα αυτοί οι τομείς έχουν να μας προσφέρουν. Θα ήθελα να σας ρωτήσω: Συνέβη κάτι τον τελευταίο χρόνο που σας έκανε να αλλάξετε την οπτική σας; Ποιες ήταν οι συνθήκες;
David Peterson: Ο καθένας μαθαίνει με διαφορετικό τρόπο και με διαφορετικό ρυθμό. Θα ήθελα να αναφερθώ ξανά στο μοντέλο μου…
Warren Bennis: Το μοντέλο σου είναι αφηρημένο. Ποιος είναι ο μηχανισμός με τον οποίο εσύ ο ίδιος μαθαίνεις;
David Peterson: Και όμως, θα αναφερθώ στο μοντέλο μου. Ο καθένας είναι διαφορετικός. Για να υπάρξει μάθηση, πρέπει το υλικό να είναι ουσιαστικό και να αφορά το άτομο.
Warren Bennis: Με άλλα λόγια, πρέπει να δημιουργεί κίνητρο για μάθηση.
David Peterson: Για να μάθω, πρέπει να συνυπάρχουν τα πέντε συστατικά στοιχεία που προανέφερα. Είναι διαφορετικό να έχει κανείς τη γνώση και να κατανοεί την εφαρμογή της, από το να διαθέτει τη δεξιότητα να τη χρησιμοποιεί. Για παράδειγμα, το νέο τηλεφωνικό κέντρο της εταιρείας μας διαθέτει 22 διαφορετικές λειτουργίες, από τις οποίες μόνον οι τρεις σχετίζονται με τις δικές μου ανάγκες. Η εκπαίδευση ήταν τόσο υπερβολική, ώστε προτίμησα να αποχωρήσω και να μάθω μόνος μου πώς να λαμβάνω μηνύματα φωνητικού ταχυδρομείου.
Warren Bennis: Προφανώς το φωνητικό ταχυδρομείο κάλυπτε κάποιες ανάγκες. Υπήρχε λοιπόν κίνητρο για μάθηση.
Kevin Cashman: Αυτού του είδους η μάθηση αφορά συνήθως συγκεκριμένες λειτουργίες. Υπάρχει όμως και η μάθηση η οποία επηρεάζει όλες τις πλευρές της ζωής του ατόμου. Συνήθως είναι το αποτέλεσμα μιας καθοριστικής εμπειρίας θετικής ή αρνητικής -μετά την οποία τίποτε δεν είναι το ίδιο.
Paul Hogan: Υπήρξαν περιπτώσεις όπου ένιωσα ότι όλοι θα μπορούσαν να μάθουν αποτελεσματικότερα αν η διοίκηση καταργούσε τα εμπόδια. Μπορείς να μάθεις μόνον αν γνωρίζεις ότι δεν θα δεχθείς αρνητική κριτική δοκιμάζοντας κάτι καινούργιο. Θετικό περιβάλλον δημιουργούν επίσης τα υψηλόβαθμα στελέχη των οποίων η συμπεριφορά συμβαδίζει με τα μηνύματα της εταιρείας. Αν η εταιρεία δηλώνει πως επιθυμεί την ανάπτυξη ομαδικής κουλτούρας και τα υψηλόβαθμα στελέχη συνεχίζουν να λειτουργούν «φεουδαρχικά», αυτό λέει πολλά στα νεαρότερα στελέχη.
Warren Bennis: Πώς θα μπορέσουμε να ενσωματώσουμε τη μάθηση στην εταιρική κουλτούρα; Είναι ανάγκη οι οργανισμοί να εξελιχθούν σε χώρους έρευνας, όπου η μάθηση θα βρίσκεται συνεχώς στο προσκήνιο.
Rich Rosier: Ίσως βοηθούσε αν ο Γενικός Διευθυντής ρωτούσε κάθε τόσο τα στελέχη του: «Τι σημαντικό μάθατε πρόσφατα;».
Warren Bennis: Είμαι σίγουρος ότι κάτι τέτοιο θα έφερνε αρκετούς σε δύσκολη θέση. Και το να βρεθεί κανείς σε δύσκολη θέση μπορεί να αποτελέσει αφορμή για μάθηση. Έδινα μια διάλεξη γύρω από το «βαθύτερο νόημα» και το «ουσιαστικό», όταν ένας από τους μαθητές ρώτησε: «Πώς ανακαλύπτει κανείς το βαθύτερο νόημα στη δουλειά και στη ζωή του;» Βρέθηκα σε δύσκολη θέση. Απάντησα στο μαθητή ότι δεν γνώριζα. Τώρα πια συνειδητοποιώ ότι θα έπρεπε να είχα απαντήσει: «Κανείς δεν μπορεί να σε βοηθήσει να βρεις το βαθύτερο νόημα – μόνον εσύ μπορείς να το κάνεις». Το ανακαλύπτουμε μέσα από τις προσωπικές μας εμπειρίες.
Rich Rosier: Η διάθεση για μάθηση συνδέεται με τα πρότυπα συμπεριφοράς. Πολλές από τις ικανότητες ηγεσίας που διαθέτω προέρχονται από ανθρώπους για τους οποίους εργάστηκα. Θα ήταν ενδιαφέρον να μελετήσουμε αν οι «Jack Welch» αυτού του κόσμου έχουν επιτύχει να δημιουργήσουν ηγέτες εξαιτίας των εκπαιδευτικών προγραμμάτων (όπως αυτό της General Electric στη Νέα Υόρκη) ή γιατί δεκάδες άνθρωποι μέσα στην εταιρεία εμπνεύστηκαν από το πρότυπο ενός Welch.
Warren Bennis: Ο Welch δεν παραλείπει να δίνει το «παρών» στο ινστιτούτο ανάπτυξης ηγετών κάθε μήνα, όμως το όλο σύστημα της G.E. δημιουργεί και προσφέρει ευκαιρίες. ‘ρα είναι κάτι περισσότερο από την επιρροή του προτύπου ενός ατόμου.
Rich Rosier: Ωστόσο, πόσο αποτελεσματικότερη θα ήταν η μάθηση αν αντί να αναφερόμαστε στα χαρακτηριστικά του ηγέτη μέσα σε μια αίθουσα διδασκαλίας, τοποθετούσαμε ένα άτομο που διαθέτει αυτά τα χαρακτηριστικά στο χώρο εργασίας; Αν μπορούσαμε να πούμε στους εργαζομένους: «Εδώ μπορείτε να δείτε τη συγκεκριμένη δεξιότητα. Παρατηρήστε πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις».
Kevin Cashman: Υπάρχουν πολλά υψηλόβαθμα διευθυντικά στελέχη που πιστεύουν ότι δεν έχουν ανάγκη επιπλέον εκπαίδευσης. Τηρούν αρνητική στάση και εμποδίζουν την ανάπτυξη μιας κουλτούρας μάθησης.
Paul Hogan: Πρέπει ορισμένες λειτουργίες ελέγχου να επαναπροσδιοριστούν ως εκπαιδευτικές. Για παράδειγμα, σε μια διεθνή τράπεζα, το τμήμα διαχείρισης κινδύνων μπορεί να ελέγξει ορισμένα πράγματα, αλλά όχι όλα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να μάθουν πώς να προσεγγίζουν την ανάληψη κινδύνων ώστε να είναι σε θέση να πάρουν μόνοι τους τις σωστές αποφάσεις.
Warren Bennis: Θα ήθελα να ολοκληρώσουμε τη συζήτηση με μια τελευταία ερώτηση: Πώς ανακαλύπτετε τι ενδιαφέρει και τι αφορά τα άτομα τα οποία εκπαιδεύετε, όταν αυτά τα ίδια ίσως δεν γνωρίζουν; Το κίνητρο για μάθηση αποτελεί ένα μυστήριο.
Rich Rosier: Και μάλιστα, ένα πολύ προσωπικό μυστήριο. Αυτό που γνωρίζουμε όμως είναι ότι οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να κατακτήσουν την επιτυχία. Μπορούμε λοιπόν να τους πούμε ποιες ακριβώς είναι οι δεξιότητες που θα τους κάνουν επιτυχημένους στο πλαίσιο της εταιρείας τους. Οι ερωτήσεις που συχνότερα ακούω είναι: «Τι χρειάζεται για να επιτύχει κανείς σ’ αυτή την εταιρεία;» «Ποια ακριβώς είναι η θέση μου;»
Warren Bennis: Αν κατορθώσεις να κάνεις τους ανθρώπους να ανοιχτούν και να αποκαλύψουν τα προσωπικά τους διλήμματα, μπορείς να εντοπίσεις τι τους ενδιαφέρει και τι τους αφορά.
Kevin Cashman: Είναι σημαντικό να προσδιορίσει κανείς το σημείο όπου συναντώνται τα συμφέροντα του ατόμου και τα συμφέροντα της επιχείρησης ή του οργανισμού. Το σημείο αυτό μπορεί να αποτελέσει το κίνητρο για τον εργαζόμενο, ενώ για την επιχείρηση ή τον οργανισμό αποτελεί τον τρόπο με τον οποίο θα βοηθήσει την ανάπτυξη του στελέχους.
Warren Bennis: Φαίνεται ότι οι ηγέτες του μέλλοντος θα αναπτυχθούν σε ένα περιβάλλον έρευνας και μάθησης. Σας ευχαριστώ όλους για τη συμμετοχή σας σε αυτή την ενδιαφέρουσα συζήτηση.
Copyright: 2001, by the Sloan Management Review Association. All rights reserved. Αναδημοσίευση από το MIT Sloan Management Review. Copyright για την Ελλάδα: 2003, Χρηματοασφαλιστικό Μάρκετινγκ
