Των Henry Mintzberg και Frances Westley
Ποιος είπε ότι οι αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται ύστερα από «ώριμη σκέψη»; Είναι, άραγε, πάντοτε αυτός ο ενδεδειγμένος, ο σωστότερος τρόπος;
Τρεις τρόποι να παίρνετε αποφάσεις
Δεν είναι καιρός να ξεπεράσουμε την εμμονή μας στο σχεδιασμό και στον προγραμματισμό και να ανοίξουμε πιο διάπλατα τις πόρτες στην «Τόλμη» και στο «Όραμα»;
Πώς θα έπρεπε να λαμβάνονται οι αποφάσεις; Αυτό είναι εύκολο, το έχουμε καταλάβει εδώ και πολύ καιρό. Πρώτα προσδιορίζεις το πρόβλημα, ύστερα ανακαλύπτεις τις αιτίες του, μετά σχεδιάζεις πιθανές λύσεις και τελικά αποφασίζεις ποια είναι η καλύτερη. Και φυσικά εφαρμόζεις την επιλογή σου.
Τελικά, οι άνθρωποι αποφασίζουν πάντα έτσι; Εμείς προτείνουμε ότι αυτό το «λογικό», ή το «πρώτα σκέψου» μοντέλο λήψης αποφάσεων θα έπρεπε να συμπληρωθεί με δύο άλλα: το « πρώτα κοίτα» και το «πρώτα κάνε». Αν οι μάνατζερ καταφέρουν να συνδυάσουν και τα τρία μοντέλα, τότε θα μπορέσουν σίγουρα να βελτιώσουν την ποιότητα των αποφάσεών τους.
Τα όρια του «Σκέψου Πρώτα»
Η «λογική» διαδικασία λήψης αποφάσεων ακολουθεί τον κανόνα του προσδιόρισε, κάνε διάγνωση, σχεδίασε & αποφάσισε. Στη πράξη όμως, η «λογική» προσέγγιση αποδεικνύεται ότι εφαρμόζεται σπάνια.
Η πορεία για τη λήψη μίας απόφασης συχνά ακολουθεί μία κυκλική διαδρομή, συχνά πηγαίνει προς τα πίσω, διακόπτεται από νέα γεγονότα, παρεκτρέπεται από πρωτοεμφανιζόμενες πιθανότητες ή ευκαιρίες, ώσπου, τελικά, προβάλλει η λύση. Η τελική απόφαση είναι σαφής και τελειωτική, όσο το κύμα που σκάει τελικά στην ακτή, αλλά κανείς δεν ξέρει από πού ξεκίνησε, στα βάθη του ωκεανού. Το ίδιο δύσκολη είναι και η ερμηνεία της προέλευσης μίας απόφασης, ή, τουλάχιστον, η χάραξη της πορείας της, πριν από την τελική της μορφή. Οι αποφάσεις, συχνά ξεπετάγονται αντί να αναδύονται. Να πώς έχει περιγράψει ο Alexander Kotov, σκακιστής μετρ, μια ξαφνική έμπνευση:
« Σκέφτομαι: Λοιπόν δεν πρέπει να κινήσω τον ίππο. Ας ξαναδοκιμάσω την κίνηση του πύργου.
Εκείνη τη στιγμή κοιτάζω το ρολόι. Τρομάζω. Έχουν περάσει ήδη τριάντα λεπτά με τη σκέψη αν πρέπει να κινήσω τον πύργο ή τον ίππο. Αν συνεχίσω έτσι θα έχω πραγματικά πρόβλημα χρόνου. Και τότε, ξαφνικά, μου έρχεται η υπέροχη ιδέα. Γιατί να κινήσω τον πύργο ή τον ίππο; Γιατί να μην πάω τον αξιωματικό στο β1; Και χωρίς άλλη σκέψη, χωρίς καθόλου ανάλυση, κινώ τον αξιωματικό. Έτσι απλά».
Ίσως λοιπόν η διαδικασία λήψης αποφάσεων να σημαίνει περιόδους αναζήτησης στα τυφλά ακολουθούμενες από ξαφνικές, οξυδερκείς ιδέες που οδηγούν στην ιδανική λύση, όπως εισηγήθηκε ο A. Langley και οι συνεργάτες του σε ένα άρθρο του 1995 στην «Organizational Science». Ίσως πάλι να είναι μια μορφή «οργανωμένης αναρχίας», όπως έχει γράψει ο καθηγητής του Stanford, James March και οι συνεργάτες του, οι οποίοι περιέγραψαν τη διαδικασία λήψης μίας απόφασης, ως μία σειρά διαφορετικών επιλογών που ψάχνουν προβλήματα («Choices Looking for Problems») προκειμένου να υλοποιηθούν, ή ως θέματα και αισθήματα που ψάχνουν για καταστάσεις-αποφάσεις μέσω των οποίων θα εξωτερικευθούν, και όχι το αντίθετο.
Αναρωτιέται βεβαίως κανείς αν η σύγχυση την οποία περιγράφουν οι ειδικοί αφορά τη διαδικασία ή τους ίδιους τους συντελεστές! Είναι πάντως γεγονός ότι οι «άτακτες» αποφάσεις της πραγματικότητας έχουν περισσότερο νόημα από όσο νομίζουμε, ακριβώς γιατί το μεγαλύτερο μέρος τους είναι πέρα από τις συνειδητές μας σκέψεις.
“Οι επιτυχημένοι άνθρωποι γνωρίζουν πως, όταν μπλοκάρουν, πρέπει να πειραματιστούν”
«Πρώτα Κοίτα»
Οι αποφάσεις ή τουλάχιστον οι ενέργειες, μπορεί να υποκινούνται τόσο από όσα σκεπτόμαστε, όσο και από όσα «βλέπουμε» ή, αλλιώς, οραματιζόμαστε από το πόσο διορατικοί είμαστε. Όπως είπε ο Μότσαρτ, το καλύτερο μέρος της δημιουργίας ενός συμφωνικού έργου ήταν το να μπορώ να «δω το σύνολό του στο μυαλό μου με μια ματιά». Η ερμηνεία ή η έμπνευση, που προηγείται μίας απόφασης, εκτός από διανοητική μπορεί να είναι και οπτική.
Στο πολύ γνωστό πείραμα του W. Koehler, το 1920, ένας πίθηκος προσπαθούσε να φτάσει μια μπανάνα που ήταν τοποθετημένη ψηλά στο κλουβί του. Ύστερα, είδε το κουτί στη γωνία δεν το πρόσεξε μόνο, αλλά συνειδητοποίησε τι μπορούσε να κάνει μ αυτό και το πρόβλημά του λύθηκε. Ομοίως, όταν ο Alexander Fleming είδε πραγματικά το μύκητα που είχε σκοτώσει τα βακτηρίδια σε μερικά από τα εργαστηριακά δείγματά του (με άλλα λόγια, όταν κατάλαβε πώς μπορούσε να χρησιμοποιηθεί αυτός ο μύκητας), τότε εκείνος και ο συνεργάτης του μπόρεσαν να μας δώσουν την πενικιλίνη. Το ίδιο μπορεί να ισχύσει για τη στρατηγική διορατικότητα. Η διορατικότητα απαιτεί θάρρος για να δεις αυτό που δεν βλέπουν οι άλλοι και αυτό σημαίνει να έχεις και την αυτοπεποίθηση και την πείρα για να αναγνωρίσεις την αξία της ξαφνικής έξυπνης ιδέας.
Μια θεωρία της ψυχολογίας Gestalt που αναπτύχθηκε από τον G. Wallas στη δεκαετία του 20, αναγνωρίζει τέσσερα στάδια στη δημιουργική ανακάλυψη: προετοιμασία, επώαση, έμπνευση, επιβεβαίωση.
Πρώτα πρέπει να γίνει η προετοιμασία. Όπως είπε ο Louis Pasteur «η τύχη ευνοεί μόνο το προετοιμασμένο πνεύμα». Η μεγάλη γνώση που συνήθως αναπτύσσεται έπειτα από χρόνια, ακολουθείται από την επώαση κατά την οποία το ασυνείδητο συλλογίζεται το θέμα. Ύστερα, με λίγη τύχη (σαν τον Αρχιμήδη στο μπάνιο), έρχεται η αστραπή της έμπνευσης. Αυτή η στιγμή του «εύρηκα» έρχεται συχνά μετά τον ύπνο, γιατί στον ύπνο η λογική σκέψη διακόπτεται και το ασυνείδητο έχει μεγαλύτερη ελευθερία. Ο συνειδητός νους επιστρέφει αργότερα για να φτιάξει τα λογικά επιχειρήματα. Η επεξεργασία της ιδέας ή της έμπνευσης συχνά απαιτεί πολύ χρόνο. Υπάρχει μια ιστορία για κάποιον μαθηματικό που έλυσε έναν τύπο στον ύπνο του. Έχοντας τη λύση στο μυαλό του, δεν βιάστηκε να τη γράψει. Όταν το αποφάσισε, χρειάστηκε τέσσερις μήνες!
Οι μεγάλες έξυπνες ιδέες είναι μεν σπάνιες αλλά όλα τα επαγγέλματα, οι τέχνες, οι επιστήμες, προέρχονται από μία ή περισσότερες από αυτές. Επιπλέον, μικρές, έξυπνες ιδέες μάς έρχονται διαρκώς. Κανείς δεν θα έπρεπε να δεχτεί καμιά θεωρία λήψης αποφάσεων που αγνοεί τη διορατικότητα ή την έμπνευση!
«Πρώτα Κάνε»
Όμως τι συμβαίνει όταν ούτε «βλέπεις» ούτε μπορείς να σκεφτείς τη λύση; Τότε, πολύ απλά, κάνε. Δράσε. Έτσι λειτουργούν οι πρακτικοί άνθρωποι όταν μπλοκάρουν: Δρουν, πιστεύοντας πως, αν κάνουν «κάτι», η αναγκαία σκέψη μπορεί να ακολουθήσει. Αυτό είναι πειραματισμός. Δοκιμάζεις κάτι για να μάθεις.
Μια δημοφιλής θεωρία του «πρώτα κάνε» που έγινε γνωστή στους ακαδημαϊκούς κύκλους από τον καθηγητή της οργανωτικής συμπεριφοράς Karl Weick είναι η εξής: δράση – επιλογή – κράτηση.
Αυτό σημαίνει την ενέργεια διάφορων πράξεων, τον εντοπισμό όσων έχουν επιτυχία, την ερμηνεία αυτών των επιλογών, την επανάληψη των επιτυχημένων ενεργειών και την απόρριψη των υπόλοιπων. Οι επιτυχημένοι άνθρωποι γνωρίζουν πως, όταν μπλοκάρουν, πρέπει να πειραματιστούν. Η σκέψη μπορεί να υποκινήσει την πράξη, αλλά και η πράξη σίγουρα υποκινεί τη σκέψη. Δεν σκεπτόμαστε μόνο για να δράσουμε, αλλά δρούμε και για να σκεφθούμε.
Σχεδόν οποιαδήποτε εταιρεία που δραστηριοποιείται με επιτυχία σε πολλούς τομείς έχει μάθει πράττοντας, και η στρατηγική διαφοροποίησής της προέκυψε από την πείρα. Μια τέτοια εταιρεία, αρχικά μπορεί να είχε καταστρώσει μια προσεκτική στρατηγική βασισμένη στην εκτίμηση των αδυναμιών και των δυνατοτήτων της που σχεδόν σίγουρα ήταν λανθασμένη. Πώς μπορείς να ξεχωρίσεις μια δυνατότητα από μια αδυναμία όταν μπαίνεις σε ένα νέο περιβάλλον; Η μόνη σου επιλογή είναι να κάνεις δοκιμές. Ύστερα, μπορείς να προσδιορίσεις τις ικανότητές σου. Η δράση είναι σημαντική. Αν επιμείνεις να «σκεφθείς πρώτα» και, στη συνέχεια χαράξεις μία στρατηγική, (που, στην πραγματικότητα, είναι το ίδιο πράγμα) μπορεί πραγματικά να αποθαρρύνεις τη μάθηση.
“Όταν ούτε «βλέπεις» ούτε μπορείς να σκεφτείς τη λύση, απλώς δράσε!”
Λήψη αποφάσεων μέσα από συζήτηση, κολάζ και αυτοσχεδιασμό
Έτσι, οι τρεις προσεγγίσεις στη λήψη αποφάσεων είναι «πρώτα σκέψου», «πρώτα κοίτα» και «πρώτα κάνε». Συνδυάζονται με τις συμβατικές απόψεις της επιστήμης, της τέχνης καθώς και τις επαγγελματικές. Η πρώτη είναι κυρίως προφορική, η δεύτερη είναι οπτική, η τρίτη είναι μέσα μας. Όσοι προτιμούν τη σκέψη, είναι άνθρωποι που λατρεύουν τα πραγματικά γεγονότα, όσοι προτιμούν να κοιτούν, λατρεύουν τις ιδέες και όσοι προτιμούν τη δράση, λατρεύουν τις εμπειρίες.
Εδώ και αρκετά χρόνια οργανώνουμε πρακτικά εργαστήρια πάνω στις τρεις αυτές διαφορετικές προσεγγίσεις, με τη συμμετοχή μάνατζερ ήδη προχωρημένους στην καριέρα τους, από ασιατικές, ευρωπαϊκές και βορειοαμερικανικές εταιρείες στο Διεθνές Πρόγραμμα του Μάστερς στο Μάνατζμεντ. Τα εργαστήρια ξεκινούν πάντα με μια γενική συζήτηση περί της σχέσης ανάλυσης, ιδεών και δράσης. Σύντομα γίνεται φανερό ότι οι μάνατζερ έχουν αντιληφθεί στην πράξη τον επαναλαμβανόμενο και συνδυαστικό χαρακτήρα των τριών προσεγγίσεων. Στη συνέχεια, καλούμε τους συμμετέχοντες να ενωθούν σε μικρές ομάδες και να συζητήσουν ένα θέμα για περίπου μία ώρα (κάτι δικό τους ή κάτι που είναι παραδοσιακά φλέγον ζήτημα για τις επιχειρήσεις όπως για παράδειγμα: «Πώς χειρίζεστε την εξυπηρέτηση πελατών αφού δεν βλέπετε ποτέ κανέναν πελάτη;» ή «πώς οργανώνεστε χωρίς να είστε συγκροτημένοι;»). Μετά τους ζητάμε να γράψουν μια περίληψη των συμπερασμάτων τους σε μεγάλα χαρτιά και στη συνέχεια κάθε ομάδα να παρουσιάσει τα συμπεράσματά της στις υπόλοιπες. Αφού ολοκληρωθεί και αυτή η άσκηση, δίνουμε στις διάφορες ομάδες χρωματιστό χαρτί, μολύβια, ψαλίδια και κόλλα. Κάθε μία ομάδα πρέπει να φτιάξει ένα κολάζ για το θέμα που συζήτησε στη σύσκεψη όπου «πρώτα σκέφθηκαν». Στο τέλος αυτού του δεύτερου εργαστηρίου, οι ομάδες βλέπουν η μια την εικόνα της άλλης και συγκρίνουν το «βλέπω πρώτα» με το «σκέπτομαι πρώτα», όσον αφορά τη διαδικασία και τα αποτελέσματα. Στο τέλος, κάθε ομάδα, με λίγα μόνο λεπτά προετοιμασίας, αυτοσχεδιάζει ένα σκετς («κάνε πρώτα») για να παρουσιάσει θεατρικά το θέμα της.
Οι αντιδράσεις στις διαφορετικές προσεγγίσεις είναι αποκαλυπτικές. Οι συμμετέχοντες παρατηρούν ότι στο εργαστήριο του «σκέπτομαι πρώτα», οι αρχικές συζητήσεις ξεκινούν εύκολα, όποιο κι αν είναι το μείγμα των εθνικοτήτων ή της επαγγελματικής εμπειρίας. Στη συνέχεια καταγράφονται τα σχόλια σε μεγάλα χαρτιά με ενδεικτικές βούλες, αριθμούς και διαγράμματα. Δεν δαπανάται σχεδόν καθόλου χρόνος για να συζητηθεί το πώς θα αναλυθεί το πρόβλημα.
Οι ομάδες αυτόματα χρησιμοποιούν κάποιο από τα διάφορα «συμβατικά» αναλυτικά πλαίσια: αιτία και αποτέλεσμα, πρόβλημα και λύση, υπέρ και κατά κ.λπ.
Πολλοί από τους συμμετέχοντες παρατηρούν ότι τέτοια πλαίσια, ειδικά αν υιοθετηθούν νωρίς, αμβλύνουν την έρευνα. Η ποιότητα και το βάθος της ανάλυσης μπορεί να θυσιαστούν προς όφελος της διαδικασίας. Εργαστήρια τύπου «σκέψου πρώτα» ενθαρρύνουν τα γραμμικά, λογικά και μάλλον κατηγορηματικά επιχειρήματα. Πολύ συχνά, το αποτέλεσμα είναι ένας κατάλογος ευχών, με διαφωνίες κρυμμένες σε διάφορα σημεία. Με άλλα λόγια, ίσως να υπάρχει λιγότερη πειθαρχία από όση νομίζουμε στο «σκέψου πρώτα». Η σκέψη -και τα λόγια- έρχονται πολύ εύκολα στους περισσότερους από μας.
Όταν όμως μια ομάδα πρέπει να φτιάξει μια εικόνα, τα μέλη της πρέπει να φτάσουν στην ομοφωνία. Αυτό απαιτεί πολύ μεγαλύτερη ενοποίηση ιδεών. Οι συμμετέχοντες παραδέχονται ότι χρειάζονται περισσότερο χρόνο για φτιάξουν την εικόνα από το να παρουσιάσουν την περίληψη.
“Η ποιότητα και το βάθος της ανάλυσης συχνά θυσιάζονται προς όφελος της διαδικασίας”
Η προσπάθεια για τη δημιουργία μίας εικόνας, σε αναγκάζει πραγματικά να συλλάβεις την ουσία ενός θέματος. Οι άνθρωποι ρωτούν περισσότερες ερωτήσεις στην άσκηση «πρώτα κοίτα». Παίζουν πιο πολύ και γίνονται πιο δημιουργικοί.
Στο «πρώτα σκέψου» επικεντρώνονται στα προβλήματα. Στο «πρώτα κοίτα» επικεντρώνονται στις λύσεις. Μια ομάδα πίστευε πως είχε συμφωνήσει στο θέμα, μετά το εργαστήριο «πρώτα σκέψου». Μόνο όταν άρχισε η κατασκευή της εικόνας κατάλαβαν τα μέλη πόσο επιφανειακή ήταν η συμφωνία. Μάλλον ήταν ένας συμβιβασμός. Αντίθετα, όταν πραγματικά βλέπεις, «το μήνυμα ξεπετάγεται μπροστά σου», όπως είπε κάποιος. Αλλά για να επιτευχθεί αυτό, τα μέλη της ομάδας πρέπει να ανακαλύψουν περισσότερα για τις ικανότητες του καθενός τους και να συνεργαστούν πολύ πιο στενά. «Ένιωσα πως έγινε έργο της ομάδας, όχι μόνο δικό μου έργο», είπε ένας από τους συμμετέχοντες που είχε διαλέξει το θέμα της ομάδας του. Εξ άλλου η άσκηση του «πρώτα κοίτα» προκαλεί περισσότερα συναισθήματα. Υπάρχει περισσότερο γέλιο και ένα υψηλότερο επίπεδο ενεργητικότητας. Αυτό σημαίνει ότι το να μπορείς να δεις την πορεία να βλέπεις τι κάνεις ενεργοποιεί τους ανθρώπους και παρακινεί τη δράση. Συγκρίνοντας την άσκηση «πρώτα δες» με τη συζήτηση στην άσκηση «πρώτα σκέψου», ένας από τους συμμετέχοντες παρατήρησε: «Νιώσαμε πιο απελευθερωμένοι». Οι εικόνες μπορεί να είναι πιο ασαφείς από τα λόγια, αλλά απαιτούν περισσότερη συμμετοχή. Ένα συχνό σχόλιο είναι ότι οι εικόνες, «προκαλούν την ερμηνεία».
Μια άλλη, ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα παρατήρηση για τις εικόνες είναι ότι «η εντύπωση διαρκεί περισσότερο». Κάποιες μελέτες δείχνουν ότι θυμόμαστε εικόνες για πολύ μεγαλύτερο διάστημα και με μεγαλύτερη ακρίβεια από τα λόγια. Όπως έδειξε ο R. Haber στο «Scientific American» το 1970, η ανάμνηση εικόνων, ακόμη και 10.000 εικόνων που εμφανίζονταν σε διαστήματα του ενός δευτερολέπτου, είναι σχεδόν 98%. Αυτή η ικανότητα μπορεί να συνδεθεί με την εξέλιξη. Οι άνθρωποι επέζησαν μαθαίνοντας να αναγνωρίζουν γρήγορα τα σημάδια κινδύνου και ασφάλειας. Συναίσθημα, μνήμη, ανάμνηση και παρακίνηση είναι συνδεδεμένα πολύ δυνατά στο «πρώτα δες». Συγκρίνετε αυτό με ένα σχόλιο που έγινε μετά το εργαστήριο «σκέψου πρώτα»: «Έπειτα από είκοσι τέσσερις ώρες, δεν θα θυμόμαστε τι σήμαινε αυτό».
Ακόμα, αν και πολλοί συμμετέχοντες δεν έχουν ασχοληθεί με τη χειροτεχνία από το δημοτικό, η τέχνη που δημιουργείται στα εργαστήρια «πρώτα δες» είναι συχνά αξιοθαύμαστη. Η δημιουργικότητα ρέει άφθονη μεταξύ των μάνατζερ, υποδηλώνοντας ότι θα μπορούσαν να έχουν περισσότερες δημιουργικές ιδέες στις εταιρείες τους αν, εκτός από λέξεις και αριθμούς, χρησιμοποιούσαν συχνότερα σύμβολα.
Οι πολυπολιτισμικές ομάδες μπορεί να συμπαθούν το καλλιτεχνικό εργαστήριο γιατί έτσι ξεπερνούν το φράγμα της γλώσσας, αλλά ομάδες διευθυντών από την ίδια εταιρεία, την ίδια χώρα ή με την ίδια γλώσσα, έχουν ανταποκριθεί το ίδιο καλά. Ένας Βρετανός που συνεργαζόταν με έναν Αμερικανό σε ένα κοινό επιχειρηματικό σχέδιο, το ανακάλυψε. Συναντήθηκε με τον συνεργάτη του από τις ΗΠΑ λίγες μέρες μετά τα εργαστήρια. «Μιλούσαμε επί δύο ώρες χωρίς να συνεννοούμαστε», είπε. Όταν πρότεινε να φτιάξουν μια εικόνα των κοινών τους ενδιαφερόντων, τότε τελικά κατόρθωσαν να συνεννοηθούν.
Τα αυτοσχέδια σκετς στο «πρώτα κάνε» δημιουργούν περισσότερο αυθορμητισμό. Οι συμμετέχοντες ανταποκρίνονται ο ένας στον άλλον με διαίσθηση και συναίσθημα, εξωτερικεύοντας ανησυχίες που δεν εκδηλώνονται στη συζήτηση και στην καλλιτεχνική εργασία. Για παράδειγμα, οι συγκρούσεις φανερώνονται στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι στέκονται και μιλούν. Χιούμορ, δύναμη, φόβος και θυμός έρχονται στην επιφάνεια.
Ένας σημαντικός παράγοντας για τη λειτουργία μίας επιχείρησης, είναι η ικανότητα να συλλαμβάνει κανείς τα «σήματα» των άλλων, ακόμη και κάτω από συνθήκες πίεσης. Αυτό το ταλέντο διαθέτουν οι άνθρωποι που αυτοσχεδιάζουν μέσα σε ομάδες, όπως οι μουσικοί της τζαζ. Οι επιχειρήσεις που αναγνωρίζουν τις ευκαιρίες για αυτοσχεδιασμό αυξάνουν τη δυνατότητά τους για μάθηση. Στον αυτοσχεδιασμό, οι άνθρωποι πρέπει να ανταποκριθούν με ταχύτητα που αποκλείει πολλές αναστολές. «Και μόνο που πρέπει να δράσεις, σε απαλλάσσει από τους φόβους σου», είπε ένας από τους συμμετέχοντες. Ένας άλλος, όταν παρακολούθησε έναν συνάδελφό του να παίζει το ρόλο του απογοητευμένου πελάτη τράπεζας, δήλωσε έκπληκτος ότι το αποτέλεσμα ήταν «απίστευτα αληθινό».
Αντίθετα, τα λόγια μοιάζουν πιο αφηρημένα και ασυνάρτητα οι αριθμοί ακόμα περισσότερο ακριβώς όπως το μάρκετινγκ είναι πιο αφηρημένο από την εμπειρία των πωλήσεων. Τα σκετς παρουσιάζουν αυτό που οι λέξεις και οι αριθμοί δεν λένε, δηλαδή τι προβλήματα δημιουργούνται. Ο διάσημος θεατρικός συγγραφέας Eugene Ionesco είχε δηλώσει: «Δεν είναι όλα τα πράγματα που δεν μπορούν να εκφραστούν με λόγια, μόνο η πραγματική αλήθεια». Ή όπως επέμενε η I. Duncan, η πρωτοπόρος του σύγχρονου χορού: «Αν μπορούσα να το εκφράσω, δεν θα χρειαζόταν να το χορέψω». Η προσέγγιση του «πρώτα κάνε» διευκολύνει το «χορό» που τόσο πολύ λείπει από πολλές σύγχρονες επιχειρήσεις!
