των Marc de Swaan Arons, Frank van den Driest & Keith Weed
Οι διοικήσεις των εταιρειών αντιλαμβάνονται ότι το marketing τους χρειάζεται γενική αναμόρφωση και πολλά στελέχη μάρκετινγκ «σκίζουν» τα οργανογράμματα τους. Έρευνα δείχνει ότι εκατοντάδες μαρκετίστες αναζητούν το πώς να σχεδιάσουν το νέο οργανόγραμμά τους και ποια δομή είναι η ιδανική. Ο προσανατολισμός αυτός ωστόσο είναι λάθος. Ένα σχέδιο για όλους δεν υπάρχει.
Οι ηγέτες μάρκετινγκ πρέπει να σκεφτούν: Ποιες αξίες και ποιοι στόχοι καθοδηγούν τη στρατηγική της κάθε μπράντας; Ποιες δομές και τρόποι εργασίας θα τους υποστηρίξουν; Η δομή του οργανογράμματος πρέπει να ακολουθήσει τη στρατηγική – όχι το αντίστροφο.
Ο πρώην CMO των McDonald’s, Larry Light, κατανόησε αυτή την αρχή όταν έγινε επικεφαλής στο InterContinental Hotels Group, όπου η ομάδα μάρκετινγκ είχε την πρόθεση να αναδιοργανώσει τη λειτουργία της. Εν προκειμένω το ζήτημα εστιάστηκε γρήγορα στην ομάδα για τον ορισμό του σκοπού του μάρκετινγκ, των στόχων τους και μιας διαδικασίας για την επίτευξή τους.
Για να κατανοήσουμε τι διαχωρίζει τις στρατηγικές και τις δομές των ανώτερων οργανώσεων μάρκετινγκ από τα υπόλοιπα, θα δούμε την έρευνα Marketing 2020, που είναι η πιο ολοκληρωμένη μελέτη ηγεσίας μάρκετινγκ που έγινε ποτέ από την Effective Brands (τώρα Millward Brown Vermeer) σε συνεργασία με την Ένωση Εθνικών Διαφημιζομένων, την Παγκόσμια Ομοσπονδία Διαφημιζομένων, τη Spencer Stuart, το Forbes, τη MetrixLab και την Adobe.
Ο συνάδελφος Keith Weed, Επικεφαλής marketing της Unilever, είναι και Πρόεδρος του ΔΣ της εν λόγω πρωτοβουλίας.
Η μελέτη περιλαμβάνει ποιοτικές συνεντεύξεις με περισσότερους από 350 διευθύνοντες συμβούλους, Chief Marketing Officers κ.ο.κ. σε όλο τον κόσμο. Επίσης ταυτόχρονα έγινε έρευνα σε 10.000 εργαζόμενους σε 92 χώρες. Οι έρευνες περιελάμβαναν περισσότερες από 80 ερωτήσεις που αφορούσαν τις δυνατότητες ανάλυσης δεδομένων των εταιρειών, τη στρατηγική της μάρκας, την παγκόσμια αλληλεπίδραση και την κατάρτιση των εργαζομένων.
Διαχωρίσαμε τους συμμετέχοντες της έρευνας σε δύο ομάδες, με βάση τα μεγέθη τους και την τριετή αύξηση των εσόδων των εταιρειών τους σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Στη συνέχεια συγκρίναμε τις στρατηγικές, τις δομές και τις δυνατότητες αυτών των δύο ομάδων. Ορισμένα από αυτά που βρήκαμε δεν προκαλούν έκπληξη: Για παράδειγμα οι εταιρείες που είναι εξειδικευμένες στη χρήση των δεδομένων τους αναπτύσσονται γρηγορότερα. Ταυτόχρονα η έρευνα ρίχνει φως στα στοιχεία που κάνουν αποδοτικό το μάρκετινγκ. Είναι ξεκάθαρο ότι το «μάρκετινγκ» δεν αφορά μόνο ένα μέρος της εταιρείας (αλίμονο στις εταιρείες που είναι καθηλωμένες σε αυτήν τη λογική) αλλά εκτείνεται σε όλη την επιχείρηση, αγγίζοντας σχεδόν κάθε λειτουργία. Και ενώ οι τίτλοι, οι ρόλοι και οι ευθύνες των ηγετών μάρκετινγκ ποικίλλουν σημαντικά μεταξύ των εταιρειών και των βιομηχανιών, οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν – και αυτό που πρέπει να κάνουν για να πετύχουν – είναι παρόμοια.
Χαρακτηριστικά των πιο αποδοτικών επιχειρήσεων:
1. Αξιοποίηση Big Data
Οι εταιρείες σήμερα είναι γεμάτες από δεδομένα πελατών τα οποία αξιοποιούν με ποικίλους τρόπους, όπως για παράδειγμα με το να βελτιώσουν τη στοχοθέτηση των μηνυμάτων. Οι πληροφορίες του τι κάνει και πότε το κάνει ένας καταναλωτής είναι ανεκτίμητες. Οι εταιρείες που είναι πιο αποδοτικές είναι όσες έχουν την ικανότητα να ενσωματώνουν δεδομένα σχετικά με το τι κάνουν οι καταναλωτές σε συνάρτηση με το γιατί το κάνουν.
Η Nike+ suite συνδυάζει λόγου χάρη προσωπικά προϊόντα και υπηρεσίες γυμναστικής της Nike + με ανάλυση δεδομένων. Η Nike έχει ενσωματώσει τεχνολογίες αισθητήρων σε παπούτσια και φορητές συσκευές που συνδέονται με τον ιστό, εφαρμογές για tablet και smartphones, προγράμματα εκπαίδευσης και κοινωνικά δίκτυα. Εκτός από την παρακολούθηση των διαδρομών και των χρόνων που τρέχουν, η Nike + παρέχει κίνητρα ανατροφοδότησης και συνδέει τους χρήστες με τις κοινότητες φίλων, τους ομοϊδεάτες αθλητές ακόμη και τους προπονητές. Οι χρήστες λαμβάνουν εξατομικευμένα προγράμματα προγύμνασης και επιβραβεύονται για την καλή τους απόδοση.
2. Ξεκάθαρος σκοπός
Οι κορυφαίες μάρκες εξυπηρετούν τρεις σκοπούς: α) το λειτουργικό ή τη δουλειά για την οποία αγοράζει το προϊόν ο καταναλωτής (σκεφτείτε το pick-me-up καφέ των Starbucks), β) το συναισθηματικό, λόγου χάρη η κατανάλωση καφέ είναι μια κοινωνική περίσταση και γ) τα κοινωνικά οφέλη, όπως η βιώσιμη ανάπτυξη. Παράδειγμα είναι το Sustainable Living Plan της Unilever, το οποίο καθορίζει ένα σύνολο κατευθυντήριων αρχών για βιώσιμη ανάπτυξη που δίνουν έμφαση στη βελτίωση της υγείας, τη μείωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων και την ενίσχυση της ευζωίας. Το σχέδιο βρίσκεται στην καρδιά όλων των προϊόντων μάρκας της Unilever, καθώς και των εργαζομένων και της επιχειρησιακής της στρατηγικής.
Όταν ένα ισχυρό brand name έχει ξεκάθαρο σκοπό η δημιουργία μηνυμάτων για το κοινό καθίσταται πιο εύκολη. Η Dulux της AkzoNobel, μία από τις κορυφαίες μάρκες χρωμάτων παγκοσμίως είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Το 2006, η AkzoNobel είχε αποκεντρωμένη επιχειρηματική δομή σε τοπικές αγορές, με κάθε τοπική επιχείρηση να θέτει το δικό της εμπορικό σήμα και επιχειρηματικούς στόχους και να αναπτύσσει το δικό της μείγμα μάρκετινγκ. Δεν αποτελεί λοιπόν έκπληξη το γεγονός ότι η Εταιρεία συνολικά έφτασε να έχει «ασυνεπή» τοποθέτηση, εμφανίζοντας θετικά αποτελέσματα σε κάποιες περιοχές και αρνητικά σε κάποιες άλλες. Το 2008, η νέα παγκόσμια ομάδα της Dulux «έτρεξε» ένα project για να καταλάβει πώς οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τη συγκεκριμένη μάρκα, το σκοπό της ζωγραφικής στη ζωή τους και τις ανθρώπινες αλήθειες που ενέπνευσαν τους ανθρώπους να χρωματίσουν το περιβάλλον τους.
Από την Κίνα, την Ινδία, το Ηνωμένο Βασίλειο, τη Βραζιλία, προέκυψε μία ομοιογενής εικόνα: Τα χρώματα γύρω μας επηρεάζουν έντονα τον τρόπο που αισθανόμαστε. Η Dulux πλέον δεν πωλούσε δοχεία χρωμάτων αλλά «κουβέρτες αισιοδοξίας». Αυτός ο νέος ορισμός του σκοπού της μάρκας Dulux οδήγησε στην εκστρατεία μάρκετινγκ, “Let’s Color.”, στην οποία συμμετέχει εθελοντικά και το 80% των εργαζομένων της AkzoNobel και έχει σαν στόχο την αναβάθμιση υποβαθμισμένων αστικών συνοικιών, από τις φαβέλες του Ρίου μέχρι τους δρόμους του Τζοδπούρ.
3. Συνολική Εμπειρία
Οι εταιρείες παρέχουν προστιθέμενη αξία στα προϊόντα τους, δημιουργώντας καλύτερη εμπειρία για τους πελάτες. Κάποιοι παρέχουν εξατομικευμένες λύσεις. Άλλοι δημιουργούν περισσότερα σημεία επαφής με τον πελάτη. Η έρευνά μας δείχνει ότι τα εμπορικά σήματα υψηλής απόδοσης κάνουν και τα δύο. Η McCormick, η εταιρεία καρυκευμάτων και αρωμάτων, δίνει έμφαση τόσο στο βάθος όσο και στο εύρος της εκπλήρωσης της υπόσχεσής της να «ωθήσει την τέχνη, την επιστήμη και το πάθος της γεύσης». Δημιουργεί μια συνεπή εμπειρία για τους καταναλωτές σε πολλά φυσικά και ψηφιακά σημεία επαφής, επώνυμα περιεχόμενα όπως βιβλία μαγειρικής, καταστήματα λιανικής πώλησης και ακόμη και μια διαδραστική υπηρεσία, το FlavorPrint, που μαθαίνει τις προτιμήσεις γεύσης κάθε πελάτη και φτιάχνει συνταγές. Το FlavorPrint κάνει για τις συνταγές αυτό που έχει κάνει η Netflix για τις ταινίες. Το FlavorPrint μπορεί στη συνέχεια να δημιουργήσει προσαρμοσμένα μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, λίστες αγορών και βελτιστοποιημένες συνταγές.
4. Οργάνωση για ανάπτυξη
Το marketing είναι πολύ σημαντικό για να ασκείται μόνο από έναν άνθρωπο σε μία εταιρεία. Για να έχει ο πελάτης μία αξέχαστη εμπειρία πρέπει όλοι από το τηλεφωνικό κέντρο και τον πωλητή μέχρι τα ανώτατα στελέχη να μοιράζονται κοινό όραμα. Οι ηγέτες των εταιρειών υψηλής απόδοσης συνδέουν το μάρκετινγκ με την επιχειρηματική στρατηγική και με την υπόλοιπη επιχείρηση. Εμπνέουν τις οργανώσεις τους, ενισχύουν τη συμμετοχή όλων των μερών.
5. Έμπνευση
Η έμπνευση είναι ένα από τα πιο ισχυρά εργαλεία του marketing και δεν έχει αξιοποιηθεί στο βαθμό που θα έπρεπε. Η έρευνά μας δείχνει ότι οι οι εταιρείες υψηλής απόδοσης έχουν περισσότερες πιθανότητες να προσελκύσουν τους πελάτες και τους εργαζόμενους με το brand name τους.
Η έμπνευση ενισχύει τη δέσμευση και κινητοποιεί τους εργαζόμενους κάνοντάς τους συμμέτοχους στην ίδια αποστολή. Η ανταμοιβή είναι ότι όλοι στην εταιρεία γίνονται de facto μέλη της ομάδας μάρκετινγκ.
Το κλειδί για να εμπνεύσει κανείς τον οργανισμό εσωτερικά είναι να ακολουθήσει στρατηγική marketing και προς το εσωτερικό. Στο Dulux, αυτό αφορούσε τη διάθεση χρωμάτων και πινέλων σε χιλιάδες υπαλλήλους και τη χαλάρωση σε γειτονιές σε όλο τον κόσμο. Η ηγεσία της Unilever διεξάγει μια τριμηνιαία ζωντανή μετάδοση με τους περισσότερους από τους 6.500 εμπόρους της Εταιρείας για να γιορτάσει τις καλύτερες πρακτικές μάρκας και να εισαγάγει νέα εργαλεία.
Η έμπνευση είναι τόσο σημαντική που πολλές επιχειρήσεις διατηρούν πλέον μετρήσιμα αποτελέσματα. Η Unilever ;eχει αρχίσει να μετρά την αφοσίωση των εργαζομένων ως βασικό δείκτη απόδοσης. Η Google το κάνει αυτό αξιολογώντας την “Googliness” των εργαζομένων για να καθορίσει πόσο οι άνθρωποι αγκαλιάζουν την κουλτούρα και το σκοπό της Eταιρείας. Και η εταιρεία Zappos δίδει στους νεοπροσληφθέντες 3.000 δολάρια για να αποχωρήσουν μετά από τέσσερις εβδομάδες, χαλαρώνοντας μετά από τη νέα τους αρχή.
6. Εστίαση
Ζητήσαμε από 8 στελέχη marketing σε διεθνή οργανισμό να μας αριθμήσουν τους 5 βασικούς στόχους τους. Μόνο τους δύο είχαν κοινούς, οι υπόλοιποι ήταν είτε τοπικοί είτε προσωπικοί στόχοι. Με τους επικεφαλής σε διεθνείς οργανισμούς να είναι πολλοί ο κίνδυνος να υπάρχουν αποκλίσεις πρέπει να αποφευχθεί.
Σε εταιρείες με μεγάλη παραγωγικότητα οι συμμετέχοντες στην έρευνα συμφώνησαν στο εξής: «Το παγκόσμιο μάρκετινγκ αντιλαμβάνεται το τοπικό και το αντίστροφο».
Ο Marc Schroeder, ο παγκόσμιος υπεύθυνος μάρκετινγκ για το εμπορικό σήμα Quaker της PepsiCo, κατανόησε την ανάγκη για εσωτερική συνοχή στο διαπεριφερειακό «συμβούλιο μάρκετινγκ» για την παγκόσμια στρατηγική της μπράντας. Το συμβούλιο καθορίζει τη στρατηγική, καθοδηγεί τους γενικούς στόχους του εμπορικού σήματος, θέτει προτεραιότητα στην αναπτυξιακή ατζέντα, υιοθετεί μεθόδους μέτρησης επιδόσεων και παρακολουθεί στοιχεία όπως το μερίδιο αγοράς και την αύξηση των εσόδων. Το συμβούλιο ανακοίνωσε τη στρατηγική μέσω περιφερειακών και τοπικών συναντήσεων ομάδων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων με πρακτορεία και πελάτες λιανικής σε ολόκληρο τον κόσμο, και φιλοξένησε μια πρώτη παγκόσμια εκδήλωση για την εκπαίδευση συναδέλφων. Ως αποτέλεσμα αυτών των προσπαθειών, όλα τα σχέδια μάρκετινγκ της Quaker συνδέονται πλέον ρητά με μια συνολική στρατηγική.
7. Ευελιξία
Η έρευνά μας δείχνει ότι η οργανωτική δομή, οι ρόλοι και οι διαδικασίες είναι από τις πιο δύσκολες προκλήσεις της ηγεσίας – και ότι η ανάγκη να υπάρχει διαφάνεια σε όλα αυτά υποτιμάται ή και αγνοείται.
Έχουμε βοηθήσει να σχεδιαστούν δεκάδες τμήματα μάρκετινγκ. Συνήθως ασχολούμαστε αφού μια συμβουλευτική εταιρεία έχει κάνει προκαταρκτικές αναλύσεις στρατηγικής, κόστους και κεφαλαίων και ο ρόλος μας συνίσταται στο να συνεργαστούμε με τον Chief Marketing Officer για να δημιουργήσουμε και να εφαρμόσουμε μια νέα δομή και ένα λειτουργικό μοντέλο. Παρόλο που πιστεύουμε ότι δεν υπάρχει ένα ιδανικό οργανωτικό σχέδιο, η εμπειρία μας προτείνει μια σειρά επιχειρησιακών και σχεδιαστικών αρχών που μπορεί να εφαρμόσει οποιοσδήποτε οργανισμός.
Σήμερα, οι οργανώσεις μάρκετινγκ πρέπει να λειτουργούν σε παγκόσμια κλίμακα και να είναι ευκίνητες, ικανές να προγραμματίσουν και να εκτελέσουν σχέδια είτε στιγμιαία είτε σε λίγες εβδομάδες ή λίγους μήνες. Για παράδειγμα στο 2013 Super Bowl η Oreo ενέκρινε και σχεδίασε μία καμπάνια στο Twitter που συνδέθηκε με το αθλητικό γεγονός και είχε αφορμή τη συσκότιση που έγινε: «Μπορείτε να σκοράρετε ακόμα και στο σκοτάδι», καθιστώντας το εμπορικό της σήμα viral κατά τη διάρκεια ενός από τα μεγαλύτερα αθλητικά γεγονότα στον κόσμο. Το ότι το tweet σχεδιάστηκε και εγκρίθηκε μέσα σε λίγα λεπτά δεν ήταν τυχαίο. Η Oreo σκόπιμα οργάνωσε και εξουσιοδότησε την ομάδα μάρκετινγκ για την ευκαιρία, φέρνοντας τις αντιπροσωπείες και τις ομάδες μάρκας μαζί σε ένα δωμάτιο «ελέγχου της αποστολής» και εξουσιοδοτώντας τους να συνεργαστούν με το ακροατήριό τους σε πραγματικό χρόνο.
Οι σύνθετες οργανωμένες δομές δίνουν πλέον τη θέση τους σε δικτυακούς οργανισμούς που χαρακτηρίζονται από ευέλικτους ρόλους.
8. Νέοι ρόλοι μάρκετινγκ
Καθώς οι εταιρείες επεκτείνονται σε διεθνές επίπεδο, αναπόφευκτα αναδιοργανώνονται για να εξισορροπήσουν καλύτερα τα οφέλη σε παγκόσμια κλίμακα με την ανάγκη τοπικής ανάπτυξης. Η έρευνά μας δείχνει ότι ως εκ τούτου η συντριπτική πλειονότητα των brand names κινούνται «κεντρικά». Οι εταιρείες απομακρύνονται από μεσαία, συχνά περιφερειακά, επίπεδα και δημιουργούν εξειδικευμένα «κέντρα» που καθοδηγούν τη στρατηγική και μοιράζονται τις βέλτιστες πρακτικές, αντλώντας ταυτόχρονα τους απαιτούμενους πόρους όπου και σε οποιοδήποτε επίπεδο υπάρχουν στον οργανισμό. Καθώς οι εταιρείες ακολουθούν αυτή την προσέγγιση, οι ρόλοι και οι διαδικασίες πρέπει να προσαρμοστούν.
Η Coca-Cola, η Unilever και η Shiseido έχουν δημιουργήσει ακαδημίες μάρκετινγκ για να έχουν ενιαία γλώσσα και προσέγγιση στο μάρκετινγκ.
Πηγή: HBR, Ασφαλιστικό Marketing Οκτωβρίου 2019
