.gif?rand=8018)
Συχνά, η πραγματικότητα ανατρέπει και τα πιο ευοίωνα προγνωστικά. Υπάρχει συνταγή επιτυχίας;
Στις συγχωνεύσεις και στις εξαγορές εταιρειών, το τοπίο είναι θολό. Συχνά βλέπουμε επιτυχημένες συμμαχίες εταιρειών με αντίθετη κουλτούρα αλλά και αποτυχημένες συνεργασίες. Διαβάστε έναν πρακτικό οδηγό για στελέχη και επενδυτές που προσπαθούν να εξασφαλίσουν την επιτυχία.
Οι συγγραφείς του βιβλίου «Εξασφαλίζοντας τη νίκη στο παιχνίδι των συγχωνεύσεων», όλοι τους ανώτερα στελέχη της A.T. Kearney, μελέτησαν συγχωνεύσεις εταιρειών που πραγματοποιήθηκαν κατά τη δεκαετία του 1990 σε διάφορους κλάδους και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι, ανεξαρτήτως κλάδου, οι εταιρείες ακολουθούν μια συγκεκριμένη πορεία στον αγώνα για την επικράτηση. Την πορεία αυτή ονόμασαν καμπύλη επικράτησης και οδηγεί αναπόφευκτα στη συγχώνευση. Η καμπύλη επικράτησης αποτελείται από τέσσερα στάδια. Το πρώτο είναι το αρχικό στάδιο: η δημιουργία και ο πολλαπλασιασμός των εταιρειών. Το δεύτερο στάδιο είναι αυτό της δημιουργίας κλίμακας, όπου οι εταιρείες εξαγοράζουν άλλες εταιρείες, καθώς συνειδητοποιούν ότι η οργανική ανάπτυξη δεν αρκεί για να οδηγήσει στην επιτυχία. Καθώς οι εταιρείες περνούν στο επόμενο στάδιο, αυτό της επικέντρωσης, οι συγχωνεύσεις των σημαντικότερων παικτών αποτελούν τον κανόνα. Ο κλάδος προχωρά σε συγχωνεύσεις, ενώ οι μικρότερες εταιρείες εξαφανίζονται ή εξαγοράζονται. Στο τελικό στάδιο, της εξισορρόπησης και των συμμαχιών, οι εταιρείες πρέπει να επαναπροσδιοριστούν ή να σβήσουν.Οι συγγραφείς μελέτησαν 1.345 συγχωνεύσεις εταιρειών εισηγμένων στο χρηματιστήριο αξιών, οι οποίες πραγματοποιήθηκαν στο διάστημα 1990-2000. Για να εξασφαλίσουν το διεθνή χαρακτήρα της έρευνας, επέλεξαν εταιρείες των οποίων η αξία συναλλαγών ξεπερνούσε τα 500 εκατομμύρια δολάρια. Συνδύασαν τις πληροφορίες που συγκέντρωσαν με τα στοιχεία που βρίσκονταν ήδη στις βάσεις δεδομένων της A.T. Kearney και αφορούσαν εταιρείες οι οποίες πέτυχαν να ισορροπήσουν μεταξύ ανάπτυξης και κέρδους, ώστε να δημιουργήσουν μακροπρόθεσμη αξία για τους επενδυτές. Ανακάλυψαν ότι εμφανίζονταν κάποια συγκεκριμένα επιχειρηματικά μοντέλα. Αναλύοντας τα δεδομένα με άξονα το βαθμό και την ταχύτητα συνένωσης, κατέληξαν στη δημιουργία μιας καμπύλης «S», στα ίχνη της οποίας κινούνται όλοι οι κλάδοι σε περιόδους περίπου 25 ετών. Ανακάλυψαν ότι οι συγχωνεύσεις καθορίζουν το επίπεδο της κερδοφορίας, το μερίδιο της αγοράς και την τιμή των μετοχών. Διαπίστωσαν επίσης ότι οι συγχωνεύσεις όχι μόνο δεν αποτελούν ένα παράπλευρο γεγονός, αλλά τον καθοριστικό παράγοντα του παιχνιδιού.
Οι ισχυροί παίκτες του κλάδου αλλάζουν συχνά, καθώς η μάχη για βελτίωση της θέσης και για αύξηση του μεριδίου της αγοράς ανάβει. Οι εταιρείες πρέπει να αυξήσουν το μέγεθός τους, προσέχοντας όμως να μην ξεπεράσουν το μέγεθος που μπορούν να χειριστούν αποτελεσματικά
Η ΚΑΜΠΥΛΗ ΕΠΙΚΡΑΤΗΣΗΣ
Οι αρχές της καμπύλης επικράτησης είναι οι εξής:
1. Σε όλους τους κλάδους, οι εταιρείες συνενώνονται και ακολουθούν παρόμοια πορεία. Η ικανότητα συγχώνευσης αποτελεί το κύριο χαρακτηριστικό των νικητών.
2. Οι συγχωνεύσεις και οι τάσεις σχηματισμού συμμαχιών μπορούν να προβλεφθούν. Σχεδόν το 80% της αύξησης των δεικτών των διεθνών χρηματιστηριακών αγορών θα εξαρτηθεί από τις συγχωνεύσεις.
3. Η «καμπύλη επικράτησης» αποτελεί ένα εργαλείο ενίσχυσης των στρατηγικών συγχώνευσης, ενώ διευκολύνει και την ενσωμάτωση διαφορετικών εταιρικών πρακτικών. Όλες οι εταιρείες πρέπει να έχουν υπόψη τους την καμπύλη από τα πρώτα τους βήματα, γιατί χωρίς εξαίρεση όλοι οι κλάδοι ακολουθούν προδιαγεγραμμένη πορεία.
4. Κάθε θεμελιώδης στρατηγική ή λειτουργική επιλογή πρέπει να αξιολογείται με άξονα τον αντίκτυπό της στην τελική φάση της πορείας. Η αξία της συγχώνευσης πρέπει να αναζητηθεί στην αυξημένη ανταγωνιστικότητα του νέου σχήματος, στη δημιουργία αξίας για τους μετόχους και στην εξέλιξη στην «καμπύλη επικράτησης».
5. Η θέση την οποία θέλει να καταλάβει η εταιρεία στην τελική φάση πρέπει να αποτελεί τον οδηγό για τη βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου της. Οι εταιρείες πρέπει να βελτιστοποιούν το χαρτοφυλάκιο των θυγατρικών τους εταιρειών σε όλες τις φάσεις του παιχνιδιού.
Το σημαντικότερο ίσως χαρακτηριστικό της καμπύλης είναι ότι μπορεί να αποτελέσει εργαλείο πρόβλεψης. Οι παρακάτω διαπιστώσεις θέτουν τις βάσεις για μια εις βάθος ανάλυση των διάφορων φάσεων:
1. Η συγχώνευση είναι αναπότρεπτη, αναπόφευκτη και αναπόδραστη. Κατά το παρελθόν, απαιτείτο διάστημα 40-60 χρόνων για να οδηγηθεί ένας κλάδος σε συγχώνευση. Τώρα απαιτούνται μόνο 25 χρόνια.
2. Όλοι οι κλάδοι έχουν διεθνή χαρακτήρα. Όλες οι εταιρείες έχουν ίση μεταχείριση και, υπό το πρίσμα της παγκόσμιας αγοράς, το μόνο βέλτιστο μέγεθος είναι το μεγαλύτερο δυνατό. «Εξαγόρασε, διαφορετικά θα σε εξαγοράσουν».
3. Τα έσοδα είναι σταθερά, όμως το ποσοστό κέρδους μεταβάλλεται ανάλογα με τη θέση στην «καμπύλη επικράτησης». Οι εταιρείες στη φάση της δημιουργίας έχουν υψηλά ποσοστά κέρδους, καθώς όμως αρχίζουν να συγχωνεύονται, το ποσοστό αυτό μειώνεται, αφού το ανταγωνιστικό περιβάλλον οδηγεί σε περιορισμό του κόστους.
4. Η μακροπρόθεσμη επιτυχία εξαρτάται από την ταχύτητα με την οποία οι εταιρείες διαγράφουν την πορεία τους στην «καμπύλη επικράτησης». Η μοίρα των εταιρειών που δεν θα μπορέσουν να ακολουθήσουν είναι να εξαγοραστούν ή να σβήσουν.
5. Το μέλλον ανήκει στους βιρτουόζους της εξωτερικής ανάπτυξης. Η οργανική ανάπτυξη δεν εξασφαλίζει την απαιτούμενη ώθηση για την παρακολούθηση της καμπύλης. Κατά συνέπεια, το «κλειδί» βρίσκεται στις επιτυχημένες εξαγορές.
ΤΑ ΤΕΣΣΕΡΑ ΣΤΑΔΙΑ:
Α. Δημιουργία και Πολλαπλασιασμός των Εταιριών
Το αρχικό στάδιο αποτελεί το σημείο εκκίνησης για τις συγχωνεύσεις που θα ακολουθήσουν στο πλαίσιο ενός κλάδου, Οι εταιρείες που υπάρχουν είναι ελάχιστες, ενώ αυτές με αξιόλογα κέρδη είναι ακόμα λιγότερες. Ο πήχης βρίσκεται τοποθετημένος χαμηλά, και καμιά εταιρεία δεν κατέχει ένα μετρήσιμο μερίδιο της αγοράς. Ο ανταγωνισμός οξύνεται σ αυτό το στάδιο, καθώς οι εταιρείες που επιδιώκουν να εξασφαλίσουν μερίδιο στην αγορά αυξάνονται συνεχώς. Ο ανταγωνισμός θα οδηγήσει τις ασθενέστερες εταιρείες είτε στην εξαγορά είτε στην εξαφάνιση. Τα κίνητρα που οδηγούν στη συγχώνευση είναι η αυξημένη ισχύς που προσφέρει μια συνεργασία της οποίας το μέγεθος είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών, η αύξηση των εσόδων, του κέρδους και του μεριδίου της αγοράς και η μείωση του λειτουργικού κόστους.
Παραδείγματα κλάδων που βρίσκονται στο αρχικό στάδιο είναι οι νεοεμφανιζόμενοι κλάδοι της βιοτεχνολογίας και του ηλεκτρονικού εμπορίου, καθώς και πρώην κρατικά μονοπώλια, όπως η παραγωγή ενέργειας και ύδρευσης.
Μετά τις συγχωνεύσεις μεγάλης κλίμακας, οι εταιρείες στρέφουν την προσοχή τους στη δημιουργία αξίας για τους μετόχους και τη θετική παρουσία στις χρηματαγορές. Δυστυχώς, αυτό σημαίνει ότι πολλές φορές δεν εστιάζουν όσο θα έπρεπε στους πελάτες
Β. Δημιουργία Κλίμακας
Καθώς οι εταιρείες που βρίσκονται στο αρχικό στάδιο αρχίζουν να διαμορφώνουν το πλαίσιο του νέου κλάδου, η σκέψη των στελεχών τους πρέπει να στραφεί στις επόμενες φάσεις. Πρέπει ν ανεβάσουν τον πήχη ψηλά και να διατηρήσουν τον έλεγχο ανεξαρτήτως κόστους. Πρέπει να διατηρήσουν το πλεονέκτημα της πρωτοβουλίας, να εστιάσουν κατά κύριο λόγο στην αύξηση των εσόδων και του μεριδίου της αγοράς και όχι στο κέρδος, να παρακολουθούν τις πολιτικές εξελίξεις για να ωφεληθούν άμεσα από τις όποιες τροποποιήσεις στο νομοθετικό και ρυθμιστικό πλαίσιο, να προσαρμοστούν τάχιστα στις νέες αλλαγές ώστε να ωφεληθούν πρώτοι. Αν η εταιρεία δεν μπορεί να διεκδικήσει τον έλεγχο όλης της αγοράς, καλό είναι να εστιάσει στο τμήμα της αγοράς που μπορεί να ελέγξει.
Η διοίκηση πρέπει να εμβαθύνει και στη συνέχεια να επιταχύνει τη διαδικασία των συγχωνεύσεων, ώστε να αυξήσει τόσο το μέγεθος της εταιρείας όσο και τις πιθανότητες κατάκτησης ηγετικής θέσης στην αγορά. Είναι ανάγκη η μελλοντική ανάπτυξη να στηριχθεί σε μια ανοιχτή και ενοποιημένη εταιρική κουλτούρα. Σε μια αγορά ελεύθερου ανταγωνισμού πρέπει να παρακολουθούνται συνεχώς οι νέες πρακτικές και τάσεις, ώστε η εταιρεία να είναι προετοιμασμένη για όλα.
Έχοντας οριοθετήσει τους τομείς που θα διεκδικήσουν, έρχεται πλέον η στιγμή για τις εταιρείες να αυξήσουν το μέγεθός τους. Πρέπει να δημιουργήσουν νέες στρατηγικές ώστε να αναπτυχθούν, να διεκδικήσουν μερίδιο από την αγορά και να προστατεύσουν τα κεκτημένα τους για να εξασφαλίσουν την ομαλή τους πορεία στην καμπύλη επικράτησης. Οι ισχυροί παίκτες του κλάδου αλλάζουν συχνά, καθώς η μάχη για βελτίωση της θέσης και για αύξηση του μεριδίου της αγοράς ανάβει. Η αύξηση του μεγέθους οδηγεί σε βελτιώσεις στην παραγωγή, στο διαμοιρασμό των πάγιων δαπανών και φέρνει κέρδη αν και τα κέρδη είναι ισχνά εξαιτίας της ανταγωνιστικής τιμολόγησης. Οι εταιρείες πρέπει να αυξήσουν το μέγεθός τους, προσέχοντας όμως να μην ξεπεράσουν το μέγεθος που μπορούν να χειριστούν αποτελεσματικά, καθώς μπορεί να συναντήσουν δυσκολίες στην εξασφάλιση των απαιτούμενων κεφαλαίων κίνησης. Ένας άλλος κίνδυνος, σε περίπτωση που η εξαγορά δεν οδηγήσει στα επιθυμητά αποτελέσματα, είναι να αποδειχθεί αβάσταχτο το κόστος δανεισμού. Μην ξεχνάτε ότι το μέγεθος και η κλίμακα δεν οδηγούν αυτόματα μια εταιρεία στην ηγετική θέση του κλάδου.
Ως παραδείγματα κλάδων που βρίσκονται στο δεύτερο στάδιο μπορούμε να αναφέρουμε τους κλάδους ανάπτυξης λογισμικού, ανταλλακτικών αυτοκινήτων, ιατρικών προϊόντων και ζυθοποιίας. Οι συγχωνεύσεις έχουν ήδη ξεκινήσει, όμως δεν έχουν ξεχωρίσει ακόμη οι ηγέτες κάθε κλάδου. Πάνω απ’ όλα, η δεύτερη φάση αφορά την υγιή ανάπτυξη και οι διαδικασίες που οδηγούν στην υγιή ανάπτυξη είναι συγκεκριμένες:
Συγχωνεύσεις. Για να ανταποκριθούν οι συγχωνεύσεις στις προσδοκίες, πρέπει να στηρίζονται σε επαρκή αιτιολόγηση και να επιτυγχάνουν συνένωση των οικονομιών. Πρέπει να υπάρχει επίσης η δυνατότητα αξιοποίησης της κλίμακας, του μεγέθους και του διευρυμένου φάσματος της νέας μεγαλύτερης εταιρείας.
Διεθνής αγορά. Ένα σημαντικό μέσο ανάπτυξης είναι η δραστηριοποίηση στη διεθνή αγορά, ιδιαίτερα στις αγορές της Αμερικής, της Ευρώπης και της Ασίας. Ωστόσο, η δραστηριοποίηση στις διεθνείς αγορές μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα σύνθετη, εξαιτίας των διαφορών που υπάρχουν στην κουλτούρα και την οικονομία.
Συγχώνευση εμπορικών ονομάτων. Στο στάδιο της δημιουργίας κλίμακας, η εδραίωση του εμπορικού ονόματος αποτελεί σημαντικό στρατηγικό εργαλείο για τη συνένωση διαφορετικών μονάδων και την περαιτέρω ανάπτυξή τους.
Επέκταση. Οι εταιρείες που διαθέτουν στρατηγικό όραμα προβλέπουν τη στιγμή που ο κλάδος τους θα φτάσει σε σημείο κορεσμού και επεκτείνονται ή αναπτύσσουν νέο επιχειρηματικό μοντέλο.
Για να κατορθώσει μια εταιρεία να επιβιώσει κατά το δεύτερο στάδιο, χωρίς να αφανιστεί ή να εξαγοραστεί, πρέπει να ακολουθήσει τις παρακάτω στρατηγικές:
1. Ενίσχυση των θεμελιωδών συστατικών της, όπως η εταιρική κουλτούρα και το εργατικό δυναμικό, ώστε η συγχώνευση νέων εταιρειών να στέφεται από επιτυχία.
2. Αύξηση της δυναμικής, με την ταχύτατη συνένωση του κλάδου μέσω εξαγορών και όχι μέσω οργανικής ανάπτυξης.
3. Κατάκτηση ηγετικής θέσης στο χώρο των συγχωνεύσεων, με την ανάπτυξη ενός μοντέλου ενσωμάτωσης που θα τεκμηριώνεται από αποτελεσματική μεθοδολογία.
Καθώς το στάδιο δημιουργίας κλίμακας ολοκληρώνεται, οι σημαντικότεροι παίκτες έχουν σχηματίσει την αυτοκρατορία τους και οι επιλογές εξαγορών νέων εταιρειών είναι περιορισμένες. Το πλαίσιο στο οποίο θα παιχτεί το τελικό παιχνίδι έχει οριστεί. Οι εταιρείες που δεν κατόρθωσαν να ακολουθήσουν ή δεν εξαγοράστηκαν έχουν μόνο μία λύση: να επικεντρωθούν σε ειδικά τμήματα της αγοράς ως προσωρινό καταφύγιο, επιδιώκοντας να γίνουν ελκυστικοί στόχοι για εξαγορά.
Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τις εταιρείες που βρίσκονται στο τέταρτο στάδιο της «καμπύλης επικράτησης» είναι πώς να αξιοποιήσουν και να επενδύσουν τα κέρδη τους
Γ. Επικέντρωση
Στο στάδιο της επικέντρωσης, η έμφαση μετατοπίζεται από την ταχύτητα στην ποιότητα. Το συγκεκριμένο στάδιο χαρακτηρίζεται από συμφωνίες και συγχωνεύσεις μεγάλης κλίμακας, με απώτερο στόχο τη δημιουργία ενός ισχυρού διεθνούς οίκου. Οι μελλοντικοί νικητές του παιχνιδιού εξαγοράζουν τους ανταγωνιστές, στοχεύοντας πλέον στην οικονομική απόδοση και όχι στην αύξηση του μεριδίου της αγοράς. Μετά τις συγχωνεύσεις μεγάλης κλίμακας που πραγματοποιούνται προς το τέλος του δεύτερου σταδίου και τις αρχές του τρίτου, οι εταιρείες στρέφουν την προσοχή τους προς τη δημιουργία αξίας για τους μετόχους και τη θετική παρουσία στις χρηματαγορές. Δυστυχώς, αυτό σημαίνει ότι πολλές φορές δεν επικεντρώνονται όσο θα έπρεπε στους πελάτες. Οι κανόνες του παιχνιδιού έχουν πλέον οριστεί και τα σημαντικότερα σημεία στα οποία εντείνεται ο ανταγωνισμός είναι οι οικονομίες κλίμακας, το μέγεθος και η διεθνής παρουσία.
Αντιπροσωπευτικά παραδείγματα κλάδων που βρίσκονται αυτή τη στιγμή στο συγκεκριμένο στάδιο είναι οι κλάδοι μετάλλου και γυαλιού, καθώς και ο κλάδος των εκδόσεων. Για να αποφευχθούν δυσάρεστες εκπλήξεις καθώς η εταιρεία διανύει το στάδιο της επικέντρωσης, πρέπει να δοθεί προσοχή σε συγκεκριμένα σημεία:
1. Υποστήριξη του ανθρώπινου δυναμικού. Η πίεση που ασκείται σε όλους τους εργαζομένους κατά τη φάση της επικέντρωσης είναι τεράστια. Έχουν βιώσει ήδη πολλές συγχωνεύσεις και είναι κατάκοποι, όμως η διοίκηση πρέπει να τους βοηθήσει να εστιάσουν στους σημαντικούς στρατηγικούς στόχους που αφορούν την ίδια την εταιρεία, τους πελάτες και τους προμηθευτές.
2. Αταλάντευτη διατήρηση της επικέντρωσης. Η επικέντρωση στην ανάπτυξη μεγέθους, κλίμακας, φάσματος, εμπορικής ονομασίας, οργάνωσης και πληροφορίας πρέπει να παραμείνει σταθερή. Η επικέντρωση πόρων στην αντιμετώπιση επιλεγμένων ανταγωνιστών δίνει την ευκαιρία στην εταιρεία που βρίσκεται στο τρίτο στάδιο να κερδίσει το παιχνίδι χωρίς να υποστεί το κόστος μιας ολομέτωπης επίθεσης.
3. Παρακολούθηση των ριζοσπαστικών τεχνολογιών. Οι νέες τεχνολογίες μπορούν να μεταβάλουν ταχύτατα τη δυναμική και το οικονομικό πλαίσιο ενός κλάδου που βρίσκεται στο στάδιο της επικέντρωσης και να προκαλέσουν σημαντικές ανακατατάξεις στο ανταγωνιστικό πεδίο.
4. Συνεχής ανάπτυξη της ανταγωνιστικής στρατηγικής. Είναι προτιμότερο να επιδιωχθεί η μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού και των επενδύσεων, παρά η διάβρωση των ανταγωνιστικών αγορών.
Ας εξετάσουμε τρεις στρατηγικές για το τρίτο στάδιο:
1. Επαναπροσδιορίστε την ανταγωνιστική στρατηγική για να ορίσετε τα ουσιαστικά πλεονεκτήματα και τις δυνάμεις της εταιρείας. Αναζητήστε τρόπους για να καταλήξετε σε συμφωνία κατάπαυσης πυρός ή προσπαθήστε να αποφύγετε ολομέτωπη αντιπαράθεση με άλλους σημαντικούς παίκτες.
2. Εστιάστε στα οικονομικά ζητήματα αξιολογώντας το χαρτοφυλάκιο των μονάδων που παρουσιάζουν χαμηλό βαθμό ανάπτυξης ή οριακή κερδοφορία. Επιπλέον, διατηρήστε τους πόρους σας σε καλή κατάσταση, απασχολώντας λιγότερους, αλλά αποδοτικότερους εργαζομένους.
3. Τονίστε τη νέα ταυτότητα της φίρμας. Ίσως, έπειτα από τόσες συγχωνεύσεις, να έχει ατονήσει στα μάτια των πελατών.
Δ. Εξισορρόπηση και Συμμαχίες
Οι σημαντικότεροι παίκτες βρίσκονται πλέον στην κορυφή της «καμπύλης επικράτησης», καθώς εισέρχονται στην τέταρτη φάση, της εξισορρόπησης και των συμμαχιών. Πρόκειται για τις ελάχιστες εταιρείες που κατόρθωσαν να νικήσουν οι αδιαμφισβήτητοι ηγέτες στον κλάδο τους. Ανάλογα με τον τρόπο που θα υπερασπιστούν τη θέση που έχουν κατακτήσει, μπορούν να διατηρήσουν την επιτυχία τους για μεγάλο διάστημα. Δεν υπάρχουν πλέον περιθώρια για μεγάλες συγχωνεύσεις. Τις εταιρείες απασχολεί η μεγιστοποίηση της ρευστότητας, η προστασία της θέσης που κατέχουν στην αγορά και η προσαρμογή στις αλλαγές και τις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται στον κλάδο, όπως τη διείσδυση στην αγορά νέων παικτών και τον κρατικό έλεγχο.
Μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τις εταιρείες που βρίσκονται στο τέταρτο στάδιο της «καμπύλης επικράτησης» είναι πώς να αξιοποιήσουν και να επενδύσουν τα κέρδη τους. Μπορούν να αποδώσουν μερίσματα στους μετόχους, να δημιουργήσουν νέες μονάδες και να διευρύνουν το φάσμα των δραστηριοτήτων τους ή να ξεκινήσουν μια νέα πορεία δημιουργώντας έναν καινούργιο κλάδο. Αυτό που σίγουρα δεν μπορούν να κάνουν είναι να παραμείνουν σε στασιμότητα. Αυτό θα οδηγούσε σε καταστροφικά αποτελέσματα, δεδομένων των τεχνολογικών εξελίξεων και της εμφάνισης νέων ανταγωνιστικών κλάδων. Παραδείγματα κλάδων που βρίσκονται στο συγκεκριμένο στάδιο είναι η καπνοβιομηχανία, η αεροδιαστημική, η άμυνα, ο κλάδος υπόδησης και ο κλάδος αναψυκτικών. Οι εταιρείες που έχουν κατακτήσει ηγετικές θέσεις στους παραπάνω κλάδους έχουν ξεπεράσει τα σύνορα της εταιρείας τους, έχουν πετύχει κορυφαίες επιδόσεις και έχουν δημιουργήσει παγκόσμιες αυτοκρατορίες.
Το τέταρτο στάδιο δεν είναι μεταβατικό, όπως τα προηγούμενα. Γι αυτόν το λόγο οι εταιρείες πρέπει να επιδιώξουν να παραμείνουν και να ακμάσουν. Όλες οι εταιρείες που βρίσκονται στο τέταρτο στάδιο βρίσκονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο σε αδιέξοδο, και αυτό που κάνει τους νικητές να ξεχωρίζουν είναι ο τρόπος που διαχειρίζονται τις παρακάτω πέντε προκλήσεις:
1. Διαχείριση της ανάπτυξης. Ανακαλύψτε τρόπους εσωτερικής ανάπτυξης του πυρήνα των εργασιών, επαναπροσδιορίστε όμως την αγορά σας και διευρύνετε το φάσμα της σε γειτνιάζουσες αγορές.
2. Παραμείνετε άγρυπνοι όσον αφορά το νομοθετικό πλαίσιο. Προετοιμαστείτε για τις πιθανές αλλαγές του νομοθετικού ή του κανονιστικού πλαισίου που μπορεί να προέλθουν από το κράτος, τις ενώσεις καταναλωτών ή τον ανταγωνισμό. Υπάρχει πάντα ο κίνδυνος οι ηγετικές εταιρείες ενός κλάδου να θεωρηθούν ότι ακολουθούν μονοπωλιακές πρακτικές.
3. Εκμεταλλευτείτε τις δευτερεύουσες ευκαιρίες. Εντοπίστε θυλάκους ευκαιριών ή ειδικές αγορές για να δημιουργήσετε επιπλέον αξία. Δημιουργήστε νέους κλάδους ή ανταγωνιστείτε τους νέους παίκτες που μπορεί να βρίσκονται σε κάποιο από τα προηγούμενα στάδια.
4. Μην εφησυχάζετε. Η μεγαλύτερη απειλή για τις εταιρείες που βρίσκονται στο τέταρτο στάδιο είναι να εφησυχάσουν, να χάσουν τη δυναμική τους και να αδιαφορήσουν για τον ανταγωνισμό. Η επιλογή των κατάλληλων συστημάτων αμοιβής, της κατάλληλης διαδικασίας προαγωγών και διαδοχής, των αποτελεσματικών συστημάτων στρατολόγησης και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού θα ενθαρρύνουν την εμφάνιση καινοτομιών και την ανάληψη ρίσκου.
5. Δώστε το καλό παράδειγμα. Οι εταιρείες που βρίσκονται στο τέταρτο στάδιο συγκεντρώνουν όλα τα φώτα και άρα πρέπει να λειτουργούν ακολουθώντας τα υψηλότερα στάνταρτ. Η εμπιστοσύνη οικοδομείται δύσκολα και αργά, χάνεται όμως εύκολα.
Οι Γενικοί Διευθυντές και τα Διοικητικά Συμβούλια των εταιρειών πρέπει να συνειδητοποιήσουν και να αποδεχθούν ότι καμιά εταιρεία δεν μπορεί να ξεφύγει από την πορεία που ορίζει η «καμπύλη επικράτησης». Από τη στιγμή που θα κατανοήσουν ότι κάθε εταιρεία οποιουδήποτε κλάδου είναι υποχρεωμένη να ακολουθήσει τα τέσσερα στάδια ή να εξαφανιστεί, θα πρέπει να αναπτύξουν ένα όραμα που θα τους καθοδηγήσει στη μετέπειτα πορεία τους. Για να επιβιώσει μια εταιρεία, πρέπει να αυξάνει την κλίμακά της σε διαφορετικό βαθμό για κάθε στάδιο. Οι εταιρείες πρέπει να επιλέξουν επιθετικές στρατηγικές ανάπτυξης και συγχωνεύσεων κατά τα πρώτα δύο στάδια. Η τεράστια δύναμη, η ισχυρή ηγεσία και η ύπαρξη οράματος αποτελούν τους καθοριστικούς παράγοντες της επιτυχίας.
Σε πολλούς κλάδους, όπως της μεταλλουργίας και των χημικών, η αναγκαιότητα των συνενώσεων είναι προφανής. Σε άλλους, οι γενικοί διευθυντές πρέπει να διαθέτουν σπάνιο ταλέντο για να κερδίσουν το πλεονέκτημα της πρώτης κίνησης, εντοπίζοντας μια στρατηγική επικράτησης πριν από οποιονδήποτε άλλον ανταγωνιστή. Αναπτύξτε μια «μηχανή ενσωμάτωσης» των νεοαποκτηθεισών εταιρειών. Από τη στιγμή που το Διοικητικό Συμβούλιο μιας εταιρείας αποδεχθεί μια στρατηγική εξαγορών και ολοκληρωθεί το πρώτο κύμα συμφωνιών, ο κύριος παράγοντας που θα καθορίσει το βαθμό επιτυχίας θα είναι η ικανότητα της εταιρείας να ενσωματώσει το αυξημένο μέγεθος που θα προκύψει από τις εξαγορές.
Προετοιμαστείτε για το τρίτο και το τέταρτο στάδιο. Οι εταιρείες πρέπει να προχωρήσουν σε σημαντικές στρατηγικές αλλαγές όταν ο κλάδος τους προχωρήσει από το δεύτερο στο τρίτο στάδιο. Ας δούμε τα σημάδια που δηλώνουν το τέλος του δεύτερου σταδίου και σηματοδοτούν την ανάγκη ανάπτυξης μιας νέας στρατηγικής.
Οι συγχωνεύσεις αποτελούν το σημείο επικέντρωσης της στρατηγικής της εταιρείας. Οι μάνατζερ έχουν γονατίσει υπό το βάρος της ενσωμάτωσης και παραμελούν το κυρίως κομμάτι της δουλειάς τους. Το μέγεθος της εταιρείας έχει αυξηθεί πολύ, και η διαχείρισή της είναι δύσκολη. Ο Γενικός Διευθυντής είναι πια αρκετά γνωστός, απολαμβάνει εντυπωσιακές παροχές και νιώθει θεός. Και τελικά καταλήγει να κάνει μια λάθος κίνηση: μια συμφωνία που είναι ή περιττή ή πολύ μεγάλη ή και τα δύο.
Σε αντίθεση με τις διαπραγματευτικές δεξιότητες και τη στιβαρή ηγεσία που απαιτεί το πρώτο και το δεύτερο στάδιο, το τρίτο και το τέταρτο απαιτούν ικανούς «σκακιστές» και διαχειριστές χαρτοφυλακίων. Πρέπει να είναι σε θέση να διαχειριστούν διακριτικά ζητήματα, όπως για παράδειγμα η στρατηγική εστιασμένων εξαγορών που ακολούθησε η Johnson & Johnson ή η απόφαση της PepsiCo να καταβάλει υψηλό αντίτιμο για την εξαγορά της Gatorade ώστε να αποκτήσει πρόσβαση στην αθλητική αγορά. Τελικά, στο τρίτο και το τέταρτο στάδιο λίγοι είναι οι νικητές και πολλοί οι χαμένοι.
Για να ακολουθήσει η διοίκηση μια επιτυχημένη στρατηγική, πρέπει να εξετάσει τον τρόπο με τον οποίο οι στρατηγικές και τα εργαλεία που έχει στη διάθεσή της επηρεάζουν την τελική φάση του παιχνιδιού:
1. Να προσαρμόσει τη στρατηγική, ώστε να συνάδει με τη θέση της εταιρείας στην «καμπύλη επικράτησης».
2. Να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που εμφανίζονται σε άλλους κλάδους. Όλοι οι κλάδοι συγχωνεύονται, πρέπει λοιπόν να εξετάσει τι συμβαίνει στους άλλους κλάδους και να αποκτήσει πολύτιμη γνώση.
3. Να αξιοποιήσει τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου ως πηγή επαφών για μελλοντικές εξαγορές. Να αξιολογήσει τον τρόπο που ο γενικός διευθυντής διαχειρίζεται τις τελικές φάσεις του παιχνιδιού και να τον ανταμείψει κατάλληλα σε κάθε στάδιο.
Ο Γενικός Διευθυντής και το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να αναλάβουν ως ατομική τους ευθύνη την επιτυχημένη υλοποίηση της στρατηγικής, έχοντας μελετήσει διεξοδικά τα δεδομένα και καταλήγοντας σε προσεκτικές αποφάσεις.
