.gif?rand=1807)
του Joseph Grenny
Η πιο δύσκολη δοκιμασία για έναν manager δεν είναι το πώς θα αντιμετωπίσει την κακή απόδοση αλλά το πώς θα χειριστεί τη μετριότητα. Έχω δει πολλές φορές στην καριέρα μου στελέχη να μιλούν δημόσια για την ανάγκη «λογοδοσίας-υπευθυνότητας» και για «υψηλές επιδόσεις» και εν συνεχεία σε ιδιωτικές συζητήσεις να διαμαρτύρονται για ένα ή δύο μεσαία μέλη της ομάδας τους. Δεν έχετε το «δικαίωμα» να ζητάτε από τους άλλους να είναι υπεύθυνοι managers και να αποδίδουν ευθύνες όταν εσείς δεν μπορείτε να το κάνετε. Είστε σίγουροι ότι κάνετε ό,τι μπορείτε για να έχετε τη μέγιστη απόδοση από τους εργαζόμενους σας;
Τι κάνετε όταν η δουλειά ενός ατόμου είναι καλή αλλά δεν είναι φοβερή; Με πόσους ανθρώπους εργάζεστε που δεν θα τους προσλαμβάνατε εάν γυρνούσατε το χρόνο πίσω; Δυστυχώς, εάν ελπίζετε ότι υπάρχει εύκολη λύση στο πρόβλημα θα σας απογοητεύσω. Η χρόνια μετριότητα είναι σύμπτωμα αναποτελεσματικής ηγεσίας, όχι «αναιμικού» ανθρώπινου προσωπικού. Αλλά η μετριότητα δεν είναι πεπρωμένο. Στην πραγματικότητα, έχω ακόμη και περιπτώσεις γραφειοκρατικών κυβερνήσεων που αύξη- σαν θεαματικά τις επιδόσεις τους σε λίγους μήνες. Και αυτό επετεύχθη μέσω τεσσάρων ηγετικών πρακτικών που οδηγούν την απόδοση στην αριστεία.
ΔΕΙΞΤΕ ΤΙΣ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΜΕΤΡΙΟΤΗΤΑΣ
Η πρώτη σας δουλειά ως επικεφαλής μίας επιχείρησης ή ενός οργανισμού είναι να εξασφαλίσετε ότι είναι σαφείς οι ρόλοι και οι δραστηριότητες όλων. Οι άνθρωποι με μέτρια απόδοση προσπαθούν συνήθως να αποσυνδέσουν τη δουλειά τους με τα αποτελέσματα της μετριότητας. Ένας manager πληροφορικής στον τομέα των τηλεπικοινωνιών, ο οποίος διαχειρίστηκε 3.000 μηχανικούς λογισμικού, άρχισε να θέτει νέα πρότυπα απόδοσης ζητώντας τους να διαχειριστούν τις κλήσεις των πελατών με το λογισμικό που δημιουργούσαν. Εκείνοι που είχαν τις εμπειρίες αυτές επέστρεψαν και μοιράστηκαν ιστορίες με τους συναδέλφους τους. Σε μερικές εβδομάδες, η ομάδα είχε διαφορετική άποψη για τη δουλειά που έκανε και για το πόσο σημαντική ήταν. Το θέμα δεν ήταν απλώς να φτιάξει ένα σύστημα αλλά να μπορέσει να δώσει αξιόπιστα εργαλεία στους ανθρώπους που θα χρησιμοποιούσαν το αποτέλεσμα του έργου τους. Βρείτε τρόπους να προσφέρετε στους ανθρώπους εμπειρίες, συναισθήματα και να τους βοηθήσετε να αντιληφθούν τις επιπτώσεις της καλής και της κακής απόδοσης. Διατηρήστε την ανθρώπινη επαφή ζωντανή, λέγοντας ιστορίες για την καλή ή την κακή δουλειά. Και αποφύγετε την απρόσωπη / γραφειοκρατική γλώσσα όταν μιλάτε για επιδόσεις. Πλαισιώστε την εργασία σας με ανθρώπινο τρόπο κάθε φορά που μπορείτε.
ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΤΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΑ ΜΕΤΡΑ
Η μετριότητα συχνά κρύβεται πίσω από την ανυπαρξία ή την υπερβολή στη λήψη μέτρων. Αντίθετα τα συγκεκριμένα και οριοθετημένα σωστά μέτρα καθιστούν τις κακές επιδόσεις οδυνηρές. Η Ellen Johnson-Sirleaf, Πρόεδρος της Λιβερίας, ενίσχυσε σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα της τεράστιας γραφειοκρατικής της κυβέρνησης όταν έθεσε σημαντικούς και μετρήσιμους στόχους, διότι τώρα υπήρχε ένα πλαίσιο μέσα στο οποίο οι δημόσιοι υπάλληλοι θα λογοδοτούσαν. Η Sirleaf και το υπουργικό της συμβούλιο δεσμεύτηκαν δημόσια, μεταξύ άλλων για:
• Την τοποθέτηση 6.000 νέων ανθρώπων σε έργα συντήρησης δρόμων και καθαρισμού παραλιών.
• Τη διάνοιξη 150 χλμ. τροφοδοτικών δρόμων, συνδέοντας 30 κοινότητες σε δύο επαρχίες.
• Τη δημιουργία 150 νέων εγκαταστάσεων αποχέτευσης.
• Τη δημιουργία 75 κοινοτικών φρεατίων σε τρεις επαρχίες. Οι στόχοι συνδέονταν και με το έργο που επιτελούσαν οι συνεργάτες της και βοήθησαν ώστε να ενισχυθεί η επιρροή της.
ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΤΕ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ
Η μετριότητα είναι συχνά ένδειξη ισχυρής εποπτείας. Η φράση αυτή είναι λίγο αντιφατική αλλά θα σας εξηγήσω τι εννοώ. Οι συνάδελφοί μου και εγώ διαπιστώσαμε ότι: > Στις πιο αδύναμες ομάδες, δεν υπάρχει λογοδοσία. > Στις μέτριες ομάδες, τα αφεντικά είναι η πηγή της λογοδοσίας. > Σε ομάδες υψηλής απόδοσης, οι συνάδελφοι διαχειρίζονται τη συντριπτική πλειονότητα των προβλημάτων μεταξύ τους. Στις κορυφαίες ομάδες, οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν με σεβασμό ο ένας τον άλλο όταν προκύπτουν προβλήματα. Δεν είναι εφικτό ακόμη και για τον καλύτερο manager να εντοπίζει και να επιλύει κάθε ζήτημα και κενό που προκύπτει. Μόλις βοηθήσετε την ομάδα να αντιληφθεί ακριβώς τι κάνει και για ποιους λόγους, θα χρειαστεί να βοηθήσετε για να καλλιεργηθεί κουλτούρα ομαδικότητας όπου κάθε μέλος θα προκαλεί ένα άλλο μόνο όταν πρόκειται για το καλό της ομάδας. Εβδομαδιαίες αναλύσεις μπορούν να δώσουν σε όλες τις πλευρές ενημέρωση και να καθιερώσουν τη συλλογικότητα στην ομάδα. Είχα παρακολουθήσει ένα γυναικείο γκρουπ μικρών επιχειρηματιών στο Μπαγκλαντές που δημιούργησαν κουλτούρα υποστήριξης και αλληλεγγύης για να μπορέσουν να αναπτύξουν τις επιχειρήσεις τους.
ΜΙΛΗΣΤΕ
Η υψηλή απόδοση πρέπει να προστατεύεται και αναπόφευκτα θα υπάρξουν φορές που θα χρειαστεί να κάνετε προσωπικές θυσίες. Αυτό που κάνετε σε αυτές τις στιγμές είναι ένα σημάδι στην ομάδα σας:
• Ως προϊστάμενος, είναι δική σας δουλειά να αντιμετωπίζετε προβλήματα. Εάν μια εταιρική πρωτοβουλία είναι μια απόλυτη, αλλά μη συζητήσιμη αποτυχία, η ομάδα σας θα παρακολουθήσει εάν έχετε την ακεραιότητα να επισημάνετε στον «αυτοκράτορα ότι είναι γυμνός».
• Εάν ο προϊστάμενός σας δεν εκπληρώνει τις δεσμεύσεις που έχει ανάγκη η ομάδα σας για να κάνει τη δουλειά της όλα τα μάτια θα είναι στραμμένα σε εσάς για να δουν πώς το χειρίζεστε. Τα μεμονωμένα προβλήματα απόδοσης είναι πολύ πιο εύκολο να αντιμετωπιστούν εάν ακολουθήσετε τους τέσσερις κανόνες αριστείας. Αυτές οι τέσσερις απλές αλλά σημαντικές πρακτικές μπορούν να μεταβάλουν γρήγορα και βαθιά τις προσδοκίες μιας ομάδας με τρόπο που οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και σε πολύ πιο αποδοτική εργασιακή εμπειρία για όλους.
Πηγή: Ασφαλιστικό Marketing Μαίου 2017, HBR
